李焜耀：如何面對(duì)跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)

　　第三屆全球華人企業(yè)領(lǐng)袖峰會(huì)于2005年11月12-13日在上海香格里拉酒店隆重舉行。本次活 動(dòng)由遠(yuǎn)見(jiàn)中國(guó)傳媒集團(tuán)、《遠(yuǎn)見(jiàn)》、美國(guó)百人會(huì)主辦�！稏|方企業(yè)家》、上海遠(yuǎn)見(jiàn)廣告有限公司承辦。新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家圖文直播，以下為明基電通董事長(zhǎng)李焜耀發(fā)表演講：

　　明基電通董事長(zhǎng)李焜耀：尊敬的各位嘉賓，各位朋友早上好，今天很高興有機(jī)會(huì)來(lái)和大家分享一下我們經(jīng)營(yíng)上的概念，以及我自己對(duì)華人企業(yè)在新世紀(jì)面臨的挑戰(zhàn)，我自己的觀

察。明基整個(gè)集團(tuán)是21年前成立，成立的時(shí)候只是一個(gè)宏基電腦的工廠，隨著事業(yè)的發(fā)展我們覺(jué)得應(yīng)該慢慢走出自己的天地來(lái)，實(shí)際上明基在15年前我們就到馬來(lái)西亞去設(shè)廠，已經(jīng)開(kāi)始走國(guó)際化的道路，這時(shí)候的思考主要還是為了制造業(yè)的分工，降低成本的概念去分析，到90年我們開(kāi)始進(jìn)入工廠，在蘇州建造我們的制造基地，把大部分東南亞制造的部分，制造的基地?cái)U(kuò)張出來(lái)，一直到現(xiàn)在為止我們?cè)谡麄�(gè)國(guó)內(nèi)已經(jīng)有一萬(wàn)個(gè)員工來(lái)負(fù)責(zé)制造和經(jīng)營(yíng)的部分，但是在過(guò)去十年多來(lái)我們開(kāi)始走向自己集團(tuán)化的擴(kuò)張，我們?cè)黾恿撕芏嘈碌钠髽I(yè)，增加了一些新的基點(diǎn)，我們?cè)诹�年前開(kāi)始在國(guó)內(nèi)進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)，一直到現(xiàn)在我們整個(gè)在國(guó)內(nèi)有20多個(gè)基點(diǎn)做營(yíng)銷(xiāo)的工作，包括像達(dá)方電子，達(dá)興科技，我們現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)已經(jīng)雇傭了超過(guò)兩萬(wàn)名員工，我們?cè)谌�球整個(gè)布局最重的地點(diǎn)，可是比較特別的是我們?cè)趪?guó)內(nèi)不只是做制造，我們有相當(dāng)大的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在做國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，但是我們?cè)谒哪昵�，自己�?chuàng)了一個(gè)新的品牌叫做BenQ，利用中國(guó)市場(chǎng)的力量介紹到全世界，七年多的時(shí)間里面在國(guó)內(nèi)做營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程里面我們就感受到中國(guó)大陸是一個(gè)非常大的市場(chǎng)，可是有著不同的游戲規(guī)則，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以前我們?cè)跉W美也成立分公司做營(yíng)銷(xiāo)，今天利用這樣的機(jī)會(huì)和大家來(lái)談一下就一個(gè)港澳臺(tái)的企業(yè)進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)里面面臨的挑戰(zhàn)以及我觀察到國(guó)內(nèi)的企業(yè)在國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程里面，WTO開(kāi)放以后全球化的環(huán)境里面所面臨的沖擊，還有我提出一些我們自己現(xiàn)在碰到的狀況和大家做交換。

　　事實(shí)上對(duì)任何一個(gè)臺(tái)灣的企業(yè)，或者港澳的企業(yè)進(jìn)入到中國(guó)面臨的挑戰(zhàn)就是這是一個(gè)非常大的市場(chǎng)，一個(gè)大的市場(chǎng)有無(wú)窮的商機(jī)，但是也吸引了全世界最強(qiáng)的人在這里競(jìng)爭(zhēng)，做單一功能的企業(yè)很快可以利用市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)形成相當(dāng)?shù)囊?guī)模，英雄出少年這么小的企業(yè)都有這么大的成就，因?yàn)槊绹?guó)資本市場(chǎng)看到的是中國(guó)背后的整個(gè)大的規(guī)模商機(jī)，所以這種企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和這種方法可以成為一個(gè)非常成功的企業(yè)，中國(guó)有這樣的機(jī)會(huì)，所以當(dāng)臺(tái)灣的企業(yè)，港澳的企業(yè)到中國(guó)來(lái)，有太多機(jī)會(huì)充斥著，這樣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生非常大的沖擊，統(tǒng)一企業(yè)進(jìn)入到中國(guó)，然后整個(gè)操作方式比較像臺(tái)灣企業(yè)，過(guò)去在小的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方法，就是細(xì)致經(jīng)營(yíng)，可是領(lǐng)先型的康師傅他們這種快速?zèng)_刺的運(yùn)作模式是對(duì)大陸以外的企業(yè)來(lái)看都是非常驚訝的，這種文化沖擊是很重要的問(wèn)題。

　　當(dāng)然對(duì)中國(guó)的大部分企業(yè)來(lái)講目前最大挑戰(zhàn)是如何面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的高手到中國(guó)市場(chǎng)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，他們通常在歐洲、美國(guó)市場(chǎng)都很成功，水土不服的人相當(dāng)多，但是當(dāng)水土不服的時(shí)候已經(jīng)造成很大的力量，造成了很大的刺激，也造成在經(jīng)營(yíng)上非常大的困難，這個(gè)對(duì)大陸的企業(yè)來(lái)講勢(shì)必要學(xué)習(xí)國(guó)外的企業(yè)如何在國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)，對(duì)大陸的企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是如何成為一個(gè)跨國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力的企業(yè)，總的來(lái)講未來(lái)兩岸四地的企業(yè)這里面互相的學(xué)習(xí)其實(shí)都是非常好的教材，我們也很期望有一天所有兩岸四地的企業(yè)都有機(jī)會(huì)變成全世界第一流的跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)�，F(xiàn)在這種市場(chǎng)的機(jī)會(huì)是無(wú)所不在的，可是沒(méi)有決心長(zhǎng)期是非常困難的如果單單靠大陸市場(chǎng)的力量可以讓一個(gè)企業(yè)變成世界領(lǐng)先的企業(yè)，從這個(gè)角度立足得到一個(gè)力量再往外走也是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，但是這種機(jī)會(huì)對(duì)于從港澳臺(tái)比較小型的企業(yè)來(lái)講，這里面要面臨的學(xué)習(xí)和挑戰(zhàn)都是非常高的，大陸這個(gè)市場(chǎng)和美國(guó)或者是其他世界比較大的市場(chǎng)是有很大的不同，大陸市場(chǎng)在整個(gè)金融系統(tǒng)的架構(gòu)上面通常是比較弱的，還有信用系統(tǒng)的建立，個(gè)人消費(fèi)的環(huán)境，各種和信息有關(guān)的金融架構(gòu)是比較慢一點(diǎn)，這里面還牽涉到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的習(xí)慣，還有地域遼闊所帶來(lái)不同的考慮點(diǎn)，這對(duì)于一個(gè)外來(lái)的企業(yè)都是非常大的挑戰(zhàn)。第二個(gè)比較大的挑戰(zhàn)是國(guó)內(nèi)的物流環(huán)境目前單一化還不具備，我們到其他的大國(guó)的市場(chǎng)，我們會(huì)找到全國(guó)性的物流系統(tǒng)配送商，大陸這個(gè)部分目前還沒(méi)有具備，所以很多跨省，跨區(qū)域有不同的模式來(lái)安排。另外還有很多整個(gè)社會(huì)的交易習(xí)慣和特殊文化背景的差異這個(gè)都需要克服，中國(guó)市場(chǎng)本身并不是一個(gè)非常精致的市場(chǎng)，東北的市場(chǎng)和華南的市場(chǎng)，華東、華中其實(shí)每個(gè)地方都有自己的模式，所以在經(jīng)營(yíng)方面的挑戰(zhàn)是非常大的，從我們的觀察在中國(guó)經(jīng)營(yíng)大規(guī)模的市場(chǎng)有幾個(gè)重要的點(diǎn)要掌握，第一個(gè)就是整個(gè)品牌一定要先走在前面，這么大的市場(chǎng)如果完全是靠銷(xiāo)售的技巧解決知名度的問(wèn)題是非常困難的，一定要用非常好的品牌操作，品牌定位要非常清楚，利用國(guó)內(nèi)大眾媒體的力量能夠把這個(gè)品牌的觀點(diǎn)傳播到更多的人身上去，這個(gè)最典型的例子最近湖南衛(wèi)視超級(jí)女聲的比賽，一個(gè)蒙牛乳液默默無(wú)聞的企業(yè)通過(guò)這樣的操作變成了一級(jí)的廠商，在國(guó)內(nèi)操作的習(xí)慣和方法都是很值得我們?nèi)�學(xué)習(xí)的。

　　第二個(gè)在國(guó)內(nèi)的品牌定位里面一定是靠形象帶動(dòng)銷(xiāo)售，一個(gè)沒(méi)有良好企業(yè)形象的企業(yè)是非常危險(xiǎn)的，這個(gè)企業(yè)形象要非常清楚，這個(gè)企業(yè)的使命能夠提供給消費(fèi)者什么樣的未來(lái)，只有經(jīng)過(guò)一個(gè)優(yōu)良形象的傳遞我們才能夠吸引到足夠的消費(fèi)者和我們共同擴(kuò)張。

　　第三個(gè)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)都市和鄉(xiāng)村有很大的差別，國(guó)內(nèi)的很多市場(chǎng)并不是在城市里，是在鄉(xiāng)村，我曾經(jīng)記得有很多國(guó)內(nèi)的同行跟我講，在中國(guó)做營(yíng)銷(xiāo)真正的肉是在鄉(xiāng)村，都市里只能啃骨頭，像這種體會(huì)對(duì)外界進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)的人都搞不清楚，我記得娃哈哈當(dāng)初要賣(mài)可樂(lè)的時(shí)候，很多人就潑它冷水，可是事實(shí)上現(xiàn)在娃哈哈的渠道走鄉(xiāng)村的渠道，但是市場(chǎng)的份額已經(jīng)和百事可樂(lè)不會(huì)差很遠(yuǎn)了，我也很鐘董事長(zhǎng)交換過(guò)意見(jiàn)，在操作經(jīng)營(yíng)上面真的是有不同的機(jī)會(huì)點(diǎn)，而且單單靠鄉(xiāng)村的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)就可以站住相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，占領(lǐng)一個(gè)相當(dāng)大的市場(chǎng)領(lǐng)先。

　　現(xiàn)在我們來(lái)談一下，在國(guó)內(nèi)的企業(yè)不管是中國(guó)的企業(yè)，還是兩岸四地的企業(yè)都要有國(guó)際化，港澳臺(tái)的企業(yè)不可能做國(guó)際化，所以臺(tái)灣的企業(yè)一般都選擇擔(dān)任附加價(jià)值鏈里面最底層的分工，利用這樣的模式能夠把自己的附加價(jià)值提供出來(lái)，可是這樣的經(jīng)營(yíng)模式基本上是在替客戶解決成本的壓力，所以降低成本是價(jià)值鏈分工能夠成功最主要的優(yōu)勢(shì)，因此我們看到從十幾年前開(kāi)始，臺(tái)灣的企業(yè)往東南亞外移，現(xiàn)在基本上大部分的制造業(yè)在國(guó)內(nèi)都有工廠，通過(guò)這樣工廠的移動(dòng)，靠中國(guó)無(wú)限制廉價(jià)勞動(dòng)力的供應(yīng)可以創(chuàng)造非常大規(guī)模的工廠，降低成本，然后可以穩(wěn)住制造角色的能力，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展成本都是不一樣的，到最后這些制造為主的產(chǎn)業(yè)必須在尋找更低的制造基地，最近我們發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)跑到越南，越南現(xiàn)在的勞動(dòng)力成本只有中國(guó)的一半，所以很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)越南是一個(gè)可以降低勞動(dòng)力成本的地方，這個(gè)事情再過(guò)十年，一定會(huì)找新的地方，所以這個(gè)模式有它的局限性，但是這個(gè)模式也帶動(dòng)了臺(tái)灣企業(yè)的發(fā)展，把這幾個(gè)模式我歸類(lèi)為四種典型：

　　一種是臺(tái)灣企業(yè)采用的，就是價(jià)值鏈分工，產(chǎn)生國(guó)際

　　第二個(gè)模式應(yīng)該是逐步滲透型的，還有的企業(yè)在國(guó)內(nèi)有非常好的形象，在全世界各地設(shè)工廠，在美國(guó)設(shè)了廠，在

　　第三個(gè)是技術(shù)生根，成本優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)人力的價(jià)格相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力，我們用強(qiáng)烈的成本優(yōu)勢(shì)把國(guó)外的客戶擋在外面，國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有辦法在國(guó)內(nèi)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)行為，然后利用這樣的優(yōu)勢(shì)再到國(guó)外去發(fā)展，這個(gè)華為和中興以技術(shù)為本類(lèi)的發(fā)展是非常值得我們尊敬的。

　　第四個(gè)是明基和聯(lián)想都采用的，就是海外OEM，我們整個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)是偏消費(fèi)性的品牌，我們的對(duì)象是社會(huì)大眾，這么大的社會(huì)大眾要靠我們自己一步一步去教育客戶，教育市場(chǎng)時(shí)間太慢，有非常困難，通過(guò)和世界名牌的購(gòu)并會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的市場(chǎng)效果，這樣營(yíng)銷(xiāo)的效果把我們品牌推到全世界各地，像現(xiàn)在進(jìn)慕尼黑機(jī)場(chǎng)檢查關(guān)卡，那些移民官會(huì)問(wèn)我們從哪里來(lái)的，我們說(shuō)明基，他們就會(huì)知道，我們當(dāng)初發(fā)生購(gòu)并的時(shí)候德國(guó)的媒體還有歐洲的媒體都有非常多的報(bào)道，現(xiàn)在全世界的媒體都有一個(gè)很大的關(guān)注點(diǎn)，就是今天中國(guó)崛起以后到底以后自己怎么辦？尤其當(dāng)西門(mén)子這么老牌的公司手機(jī)部門(mén)被明基購(gòu)并下來(lái)以后，手機(jī)品牌諾基亞還存在得很好，現(xiàn)在西門(mén)子被我們買(mǎi)下來(lái)，歐洲的通訊手機(jī)品牌純種的只剩下了諾基亞，這樣的發(fā)展其實(shí)對(duì)歐洲的沖擊都是非常強(qiáng)大的，我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程里面發(fā)現(xiàn)到所影響的并不是消費(fèi)者對(duì)于中國(guó)崛起的認(rèn)識(shí)，而是對(duì)于未來(lái)整個(gè)歐洲經(jīng)營(yíng)環(huán)境有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力所感到關(guān)切。

　　總的來(lái)講不管面對(duì)外來(lái)的企業(yè)到大陸來(lái)面臨本土競(jìng)爭(zhēng)的模式怎么樣落地生根，還有臺(tái)灣的企業(yè)，港澳的企業(yè)，大陸的企業(yè)怎么樣從中國(guó)大市場(chǎng)走向全世界，所要面臨全世界高手的一起競(jìng)爭(zhēng)，這里面都有很多互相學(xué)習(xí)的空間，通過(guò)大家互相的激蕩，讓大中華圈的企業(yè)都變成世界一級(jí)的跨國(guó)企業(yè)。