百年華新 冬天里的夏天--訪華新水泥董事長陳木森

　　對水泥行業而言，國家的宏觀調控政策使眾多的水泥生產企業感覺進入了行業的嚴冬。而在華新水泥，公司董事長陳木森卻說，這幾年華新水泥不是這里奠基就是那里投產，熱熱鬧鬧的，我們象夏天一樣紅火。

　　筆者：宏觀調控對水泥行業的影響很大，而近五年來，華新水泥卻呈現出快速發展的態勢。請介紹一下華新水泥的發展情況。

　　陳木森：公司的前身是華新水泥廠，到2007年就有整整一百年的歷史了。在新中國建國之初，華新水泥曾有遠東第一的美譽，為新中國的建設做出了重大貢獻。90年代初，受長期計劃經濟的制約，華新水泥的發展遇到了極大的困難。1992年底，華新水泥產銷規模滑落至全國20位左右。

　　1993年上市以后，通過12年的發展，華新水泥發生了質的飛躍。公司資產總額由6.1億元上升到50多億元，水泥年生產能力從100萬噸躍升到2200萬噸。在技術上，工藝技術裝備從國內先進水平提升到世界先進水平；在管理層面上，由原來的單一廠，演變為以長江黃金水道為軸線，東起江蘇，西至云南、西藏，由近20家水泥分、子公司組成的水泥產業基地，構建了以華中、華東為主市場，西部為延伸市場的格局，提升了公司長期競爭優勢。雖然有人說現在是水泥行業的嚴冬，但作為優勢企業，我們卻把它看成是良好的發展機遇。

　　筆者：是什么使有百年歷史的華新水泥重新煥發了青春？

　　陳木森：上市是公司發展的一個轉折點。大家知道，公司自1993年上市以來，由于得到了全體股東的大力支持，加之外資股東Holcim公司的加入，為公司的發展奠定了堅實的基礎。

　　Holcim公司是1912年在瑞士蘇黎士成立的一家生產水泥及其制品的專業化公司。它在世界上75個國家建有生產基地，現已成為擁有世界水泥市場份額5%的全球最大的水泥生產與銷售商之一。

　　Holcim公司成為華新水泥第二大股東，不但完善了公司的治理結構，也帶來了其國際一流的經營管理理念。公司通過消化吸收Holcim成功的經驗，建立起具有華新特色的八統一的管理模式。

　　目前公司建立起了集中化的管理體系，即將原單一公司組織形式改造成總部、生產型的分子公司模式，總部由職能部門和技術支撐服務實體(技術中心、銷售分公司和物資經營分公司)組成，在企業文化、管理模式、財務控制體系、物資采購體系、營銷體系、生產技術調配體系、人力資源體系、項目管理模式和標準等八個方面實行集中統一管理。通過規范、統一的管理及運作制度，提高公司決策和管理的效率，增強對市場的應變能力，使公司資源綜合運用的效率最大化。

　　在生產經營和發展的過程中，我們強調環境保護，堅持工業企業的發展與自然環境的和諧；強調對現金流的管理，把現金流納入對管理層的重要考核指標之一；強調持續經營理念，不求最大，但求最好；強調戰略管理，公司每年都作5-10年的滾動發展計劃與中長期的業務發展規劃；在人力資源管理和采購管理方面，通過與Hol？鄄cim系統成員單位的交流及不定期培訓，引入國際先進理念和經驗，完善了公司自己的制度，提高了管理水平。

　　在外資股東Holcim公司的幫助下，華新水泥完成了內部網絡TIS技術信息系統建設，在TIS系統的基礎上，建立MIS系統和ERP系統及公司的Internet網絡。

　　目前，公司管理層人員以先進的TIS系統為平臺，通過微機每日監控各分子公司的生產狀況，形成對各分子公司的產量、成本、質量、消耗、設備效率的對比控制管理，同時建立起以OEE(OverallEquipmentEfficiency)為考核指標的生產保障與維護體系，使全公司范圍內的生產建立在完全可控的狀態之中，有效地降低了制造成本，提高了工作效率。

　　筆者：華新水泥最近五年的快速發展是如何實現的？企業的快速發展常常帶來一些管理上的問題，公司是如何解決的？

　　陳木森：百年華新，靠的是百年品質。十五期間，國家對水泥行業進行結構調整，而我們利用自己近百年的技術、人才積累，憑借嚴謹而富有華新特色的管理，抓住了這個機遇。在國家嚴格控制水泥新建項目的形勢下，公司的新建項目由于符合產業政策，建設程序完備，得到了各級政府部門的大力支持，進展非常順利。

　　在投資管理上，我們采取項目責任人負責制。確保了工程項目、特別是多個項目同時施工建設的協調、有序地進行。

　　在技術方面，華新水泥不但積累了近百年的經驗，同時也在實踐中不斷創新。特別是在相關設備制造能力方面已具備較強的實力，這使我們新建項目在建設周期和成本方面得到了很好的控制。

　　在人才方面，通過不斷的現場培訓，使我們建立了良好的企業文化和人才培養機制，百年老廠得以煥發青春，靠的是一支年輕、優秀、敬業的隊伍。我們的每一個新建項目在交付經營時，華新都會派出一支完整的技術及管理團隊去經營管理，從而確保每一個新項目都能迅速進入規范化的經營管理。

　　筆者：華新水泥的發展是本著什么樣的原則在進行的？

　　陳木森：公司的快速發展是本著通過發展先進的技術裝備、實施低成本領先、兼顧差異化的水泥專業化發展總戰略進行的。我們首先是抓住西部開發和

　　資源控制是我們發展的重要前提之一。我們要求每建一個新廠都要有50-100年的礦石資源支撐。在交通資源上，我們已在長江這條黃金水道上擁有五座碼頭，這無疑為我們提供了便捷低廉的運輸優勢。而我們近年來新布點的地方，如西藏、云南等生產基地，都是極具發展前景的地區，在銷售區間內，有很多國家大型工程項目做支撐。這也就是我們的項目做一個成功一個的經驗，也是華新再做一百年的立身之本。

　　筆者：華新水泥目前的規模、技術、競爭力已位居全國同行業前列，但公司的資產負債率卻長期保持較高水平，這是為什么？

　　陳木森：我們應該看到，在華新水泥快速發展的五年中，我們沒有得到國家和資本市場的一分錢，完全是靠自身的滾動發展和銀行的支持在運行，在行業低谷時期實現了真正意義上的低成本發展，股東權益得到了很大的提升。隨著國家環保政策和水泥產業結構調整政策的繼續實施，作為行業優勢企業，華新水泥成為中國最好的水泥生產企業的前景已十分明朗。

　　同時，我們也應該看到，華新水泥的經營活動現金流非常好，這是企業健康發展的重要體現。如果華新水泥能得到資本市場的支持，適當降低資產負債率，隨著規模的再上臺階，公司業績將會得到進一步的提升。

　　筆者：公司目前正在進行

　　陳木森：華新水泥是一家A+B股上市公司，我們的公司治理結構是非常完善的。這次股改，既要考慮不影響海外投資者的利益，也要充分照顧到A股流通股東的利益。大家在股改方案中已經看到，華新集團的對價水平，是以華新集團在支付對價后僅比外資股東持股比例高一個百分點為對價底線的，總的對價水平雖然只處于市場的中游水平，但在含B股的公司中送出率是名列前茅的。華新水泥在經營上是務實的，在股改這個重要問題上也是務實的。我們做到了把能給A股流通股東的都給到位。我相信，有這個誠懇的態度，就能夠把這件事做好，也會得到公司A股流通股東的理解和支持。

　　公司巡禮

　　作者：陳捷

　　（來源：上海