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在德隆前后，類似倒置產業經營與資本運營的案例不在少數，歸根結底還是希望打破規律實現超常規發展的個人英雄主義作祟。
我國一些企業在發展中動不動就要超常規、創造奇跡。資本市場的發展更加速了這種觀念的成長，使很多企業違背了資本市場本身的功能與規律，忘記了產業經營乃資本運營最根本的要素，以致于難以扎扎實實，一步一個腳印搞好管理和積累技術。在企業獲得快速發
展的同時，也導致了企業越大、競爭力越弱的惡果。
距德隆倒下已將近一年，人們對這個曾在中國資本市場上叱咤風云的龐然大物已逐漸淡忘。而近日，對德恒證券非法集資案的開庭審理，又勾起了人們對德隆的回憶。
對于其成敗得失，各界評價褒貶參半，評述不一。其中以短融長投致使資金鏈斷裂為最多，從而引發了對我國當前金融環境的“抨擊性”評述。
但在筆者看來，德隆敗局，金融環境只是外因，這種環境“逼迫”的短融長投也只是直接原因，是表象之一。德隆的敗因根本在于固守資本的思維模式，倒置了產業經營和資本運營的關系。結果是產業大而不強，資本運營該專不專，走上了一條融資不歸路，并最終崩潰。
20世紀90年代初，德隆在剛剛建立的中國資本市場上通過大量收購原始股和內部職工股掘到了第一桶金。可以說，德隆的崛起主要是憑借其超前的眼光和非凡的氣魄，尤其抓住了資本市場等眾多歷史性機遇，實現了快速積累。但同時，這也使沒有經過艱辛產業經營發家之路的德隆，形成了牢固的資本思維模式。
從產業經營角度看，資本運營是為產品經營服務的，如果搞不好最基本的產品經營，資本運營就是無源之水。而德隆所謂的資本運作與行業整合是資本的簡單堆積，并非通過資本運作來實現資本的最優配置，并通過改善管理與技術形成核心競爭力來實現1＋1>2的效果。
從資本運營角度看，以長期投資而著名的巴菲特，善于通過對宏觀經濟的預期與對企業內部問題的洞察，發現潛在的投資價值，隨后收購股權，再出售獲益。
而德隆的資本運作模式是什么？短短幾年間，德隆通過不斷收購使其產業布局橫跨農業、水泥、汽車零部件、旅游、金融、礦產資源、機械制造等多個行業，成為控制資本達300億元，子公司、孫公司近200家的大型集團，但與此同時，德隆并沒有進行相應的出售以獲取收益。
將專業化的資本運作與產業經營進行類比，收購就是原材料的購買階段，而真正的生產增值過程，則是通過對企業內部整合后實現的對資產優化配置與挖潛。由于資本優先的錯誤觀念，德隆的資本運作始終停留在對原材料的收購階段，并沒有通過生產加工實現資本增值。因此，德隆雖有出售資產之心，也因無利可圖而放棄，只能通過不斷對外收購和自買自賣以維持形象，并幻想通過長期持有，靠資源的稀缺性來實現增值變現。
德隆不斷擴充產業規模的同時，不得不面對債臺高筑。到2004年事發前，其總資產負債率高達90％以上。行業整合效果不顯著，以及部分資金在股市上被套牢，最終引發信用危機，資金鏈斷裂，德隆應聲倒塌。
而根深蒂固的資本思維模式，正是德隆一切危機的本因。
（摘自《經理人》）
《市場報》 (2005年07月22日 第十二版)
作者：陸鵬宇上海德明管理顧問公司
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