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如何實現企業管理的夙愿—量化管理最近不斷有人向我問起，“量化”管理的真正含義是什么?一些企業內的朋友也在講，究竟該如何進行?它是一個理想狀態，還是確實可以在企業中真正施行?“量化”管理難道真的是企業管理的終極模式嗎？
我們都知道，人類社會的發展是從農業生產模式逐步向工業生產模式發展的一個過程，而企業在其發展過程中是否也同樣在經歷這樣一個轉變的過程呢?
案例：
首先,我們來比較一下農民與工人生產模式的不同：一個農民是如何生產出糧食的呢?通常他一個人就承擔了從耕地、播種、施肥、護理直到收割的全部過程。而一個工人要生產出一個產品來，往往與農民相反，他必須與其他工人一起配合協作才能完成。這就好比一輛汽車的制造，它是幾十甚至上百工人協作生產的結果，而個人的工作只是這一系列工作中的一個環節罷了。
案例分析：
在這個小例子中，農民看似是一個“全才”，他可以一人掌握農業生產的個個環節，但是一個農民最多只可以種十畝、幾十畝田地,其創造的財富或價值，按錢來計算，不過幾千到萬元之間。而一個工廠的工人團隊看似每個人只能生產一個部件，而聚合起來，卻可以生產出幾千輛汽車，其創造的價值是幾十個農民的幾千甚至上萬倍。
國內的企業在發展之初都是從幾個人的努力打拼開始逐漸壯大的，但是隨著企業的發展，管理者開始力不從心，發展的速度越快，越感覺步步制肘，處處風險，也越來越思考成功的機率、復制性和推廣性。這就好比一個農民完成了十畝地的收獲后，開始考慮如何能種上百畝、千畝，如何能讓每畝田都高產，如何能讓農作物價值提升一樣，我們企業發展的過程也往往都是從一個農民的運作方式向著工人的生產模式過渡。
那么我們再來看看工人的生產模式是什么樣的？眾所周知，汽車生產線中的各個環節都有精密的生產操作標準與要求，只有在每個環節，每個部件都符合標準的情況下，產品才能符合生產要求，而這些標準往往只是一些參數。如果我們將企業的發展與管理也比作一輛汽車的生產，而企業中各個部門，各個崗位猶如生產線上的不同工位，那么對“量化管理”的含義就應該有了一個大概的理解了。
工作方法淺析：
那么接下來的問題是如何建立那些參數呢？每個企業發展狀態不同，行業屬性也將各異，人員水平參差不齊，到底有沒有一種適合所有企業的模式或方法呢？這里我們不妨再想一想上面的例子，汽車也有很多種不同類型，不同形狀，不同品牌，然而，結構大同小異，工作原理更是大致相同，甚至有些零件可以相互替代，不同的是：在某些關鍵器件上有著各自不同的標準。
因此企業的管理也是這樣，目的，原理并沒有多大區別，區別就在于對不同的工作“量化”度的把握。而如何才能將這個“度”把握好呢？如何才能使企業建立起的管理標準符合自己的企業呢？這里還要舉一個小小的例子：我們都知道史前文明中，當人們還沒有貨幣之前，人類的交易是如何進行的？是以貨易貨，而交換行為的產生有一個首要條件：那就是“需求”（需要，也稱為目的或目標），也就是為什么要交換，需求要是不明確，通常很難達成購買行為。目標清晰之后呢？例如：甲想用羊換乙的牛，怎么換才公平？幾頭羊換一頭牛呢？這一問題恐怕到現在連史學家也說不清楚，但是，現代人卻不用思考。因為假如：一頭牛3000元，一只羊500元，所以我們自然得出以6只羊換一頭牛的答案，而為什么現代人可以略加思索就能給出清晰的評價呢？這就是因為我們有了一個清楚的標準，而這一標準來源于我們之間有一個貨幣單位“元”。
因此現代企業在實施所謂“量化”管理時，往往出現搞不下去，或無疾而終的根本原因就是以下兩個問題沒能得到根本的解決：一個是究竟管什么,也就是要管理的“目標”不明確，不清晰，即：看得見，摸不著。正因為目標不清晰，從基礎上就能成為“量化”的參數；另一個就是在這個目標下的工作內容與工作量之間沒有一個科學的，清楚的，相對公平的一個“基礎單元”。正是由于在施行之初這兩個基礎沒能搞清，才會有“量化”管理只是一種理想；企業“量化”管理很難施行這樣的慨嘆！那么如何清晰定義管理中的“目標”；又如何建立標準的：“基礎單元”呢？
（信息來源：尚志市地方商務之窗）
（信息來源：黑龍江地方商務之窗子站）
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