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編者按： 中國(guó)企業(yè)正經(jīng)歷著從最初的做”好買賣”與”好項(xiàng)目”到做”好企業(yè)”的變遷。
在全面競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，企業(yè)家必須考慮如何獲得可持續(xù)發(fā)展。從前，只要尋找機(jī)會(huì)、追逐機(jī)會(huì)，企業(yè)就能隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水漲船高，迅速崛起；現(xiàn)在，企業(yè)必須創(chuàng)造屬于自己的機(jī)會(huì)，才有可能獲得更高的成就。
重重壓力面前，中國(guó)大企業(yè)如何從內(nèi)憂外患中”突圍”？從今天開(kāi)始，本報(bào)推出”大企業(yè)突圍”系列報(bào)道，分別從戰(zhàn)略規(guī)劃、多元化管理、人力資源、融資、內(nèi)部激勵(lì)與控制等角度出發(fā)，邀請(qǐng)長(zhǎng)江商學(xué)院的教授為大型企業(yè)支招。
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戰(zhàn)略是從未來(lái)看現(xiàn)在，然后再選擇正確的發(fā)展路徑，制定戰(zhàn)略的前提則是形成對(duì)產(chǎn)業(yè)終局的判斷。”在近期舉行的長(zhǎng)江商學(xué)院EDP公開(kāi)課程《如何突破大型企業(yè)管理瓶頸》北京班的課堂上，長(zhǎng)江EMBA與EDP學(xué)術(shù)主任曾鳴教授一語(yǔ)道出戰(zhàn)略的本質(zhì)。
在曾鳴看來(lái)，中國(guó)多元化大企業(yè)未來(lái)的威脅并非是彼此間的競(jìng)爭(zhēng)，而是來(lái)自非常專業(yè)化、正在興起的新型企業(yè)的挑戰(zhàn)。這些集中全力于某一細(xì)分市場(chǎng)并迅速崛起的明日之星們將從各個(gè)角度、以不同的方式蠶食那些”大而不強(qiáng)、大而不當(dāng)”的集團(tuán)。當(dāng)業(yè)務(wù)支柱被一根根抽走時(shí)，這些大企業(yè)也就到了崩潰的邊緣。
曾鳴認(rèn)為，大企業(yè)成功”突圍”的關(guān)鍵在于：能否對(duì)所在產(chǎn)業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體判斷，并找到符合未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的道路。要做到這一點(diǎn)，首先必須學(xué)會(huì)把握下面三種關(guān)系。
明確主營(yíng)業(yè)務(wù)大舍才能大得
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抓住歷史時(shí)機(jī)，完成從多元化擴(kuò)張到專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，是中國(guó)企業(yè)未來(lái)至關(guān)重要的一步。”曾鳴認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)必須從傳統(tǒng)的機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，清楚判斷企業(yè)的發(fā)展方向，作出明確取舍，才能可持續(xù)性發(fā)展。
會(huì)下圍棋的人都知道，圍棋中有造勢(shì)之說(shuō)，其最終目的是為了成空；如果只顧造勢(shì)而被對(duì)手絞殺了大龍或破了空，棋局一樣會(huì)潰敗。曾鳴以此為喻，指出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等于收緊企業(yè)周圍的”氣”，這時(shí)與其費(fèi)盡全力去比”氣”，還不如腳踏實(shí)地做”眼”，后者才是盤(pán)活棋局的關(guān)鍵。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，”眼”就是真正使企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
曾鳴緊接著以聯(lián)想從2000年開(kāi)始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為例指出，大企業(yè)要想取得真正的可持續(xù)發(fā)展，就要不斷對(duì)自己的戰(zhàn)略做出前瞻性的調(diào)整。
2001年，聯(lián)想開(kāi)始確定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并提出口號(hào)：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想；并緊接著開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由以前以PC業(yè)（PC、筆記本、服務(wù)器）為主的制造商，轉(zhuǎn)向兼有硬件、軟件、技術(shù)服務(wù)的IT全面解決方案提供商。此時(shí)，聯(lián)想主業(yè)IT產(chǎn)品的銷售額比例穩(wěn)定在80％以上，贏利能力穩(wěn)中有升。
但不容忽視的是，雖然聯(lián)想的IT產(chǎn)品仍處于國(guó)內(nèi)老大地位，但增長(zhǎng)速度卻低于DELL、方正等公司；而且IT服務(wù)、手持設(shè)備、合同制造三大副業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況一直不佳。
2004年，聯(lián)想終于意識(shí)到自己的戰(zhàn)略問(wèn)題，并重新調(diào)整：全面收縮戰(zhàn)線，明確目標(biāo)，退守PC業(yè)務(wù)，聯(lián)手奧運(yùn)，重金收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。目前，聯(lián)想仍面臨著國(guó)際資源整合、客戶、盈利能力方面的考驗(yàn)。
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戰(zhàn)略抉擇是一個(gè)痛苦的過(guò)程，讓人夜不能寐，輾轉(zhuǎn)反側(cè)。可魚(yú)與熊掌不能兼得，有舍才有得，大舍才能大得。”曾鳴這樣總結(jié)。
集中資源
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大賭
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才能大贏
既然是前瞻性，往往就意味著冒險(xiǎn)，一旦戰(zhàn)略失誤，大量的投入就會(huì)血本無(wú)歸；可如果不全力投入，任何戰(zhàn)略都能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易模仿，無(wú)法形成持久的優(yōu)勢(shì)。所以，真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)都要通過(guò)超前的投資實(shí)現(xiàn)，在初期帶有”大賭”的性質(zhì)。
曾鳴認(rèn)為，這種建立在敏銳的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的”大賭”，既不同于拍腦袋式的盲目冒險(xiǎn)，也不同于打著規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)名義的四面出擊。在戰(zhàn)略上突破，集中力量”大賭”，是中國(guó)企業(yè)邁向一流的必經(jīng)之路。
如何保證”大賭”的成功率？曾鳴建議，首先要清楚公司到底服務(wù)于哪些客戶？能夠提供什么服務(wù)？只有正確定位，才能夠?yàn)槠髽I(yè)三到五年后的增長(zhǎng)。他還以戴爾為案例進(jìn)行了詳細(xì)分析。
戴爾從一開(kāi)始就采用直銷的模式，以訂單驅(qū)動(dòng)柔性化生產(chǎn)，把零配件庫(kù)存控制在4天時(shí)間，盡可能壓縮成本。他們把客戶定位成”懂電腦的人”，以大企業(yè)購(gòu)買為主。但是，戴爾的直銷模式并非一帆風(fēng)順，而是在失誤中才逐步堅(jiān)定了這一戰(zhàn)略方向。
上世紀(jì)90年代初，因有專家說(shuō)直銷模式無(wú)法長(zhǎng)久，戴爾公司的領(lǐng)導(dǎo)層心存疑慮，為了尋求收入增長(zhǎng)，戴爾進(jìn)入了能帶來(lái)更多收入的零售和分銷渠道。這一增長(zhǎng)戰(zhàn)略最初很有效，但到了1993年，公司開(kāi)始虧損。
問(wèn)題到底出在什么地方？當(dāng)時(shí)戴爾公司副總裁凱文·羅林斯發(fā)現(xiàn)，戴爾的問(wèn)題在于沒(méi)有專注于能帶來(lái)最多利潤(rùn)的細(xì)分客戶群，沒(méi)有專注于能帶來(lái)最多利潤(rùn)的銷售模式，但對(duì)戴爾而言，直銷模式其實(shí)更見(jiàn)效益。
因此曾鳴說(shuō)：”只有創(chuàng)造屬于自己的機(jī)會(huì)，而不是追逐機(jī)會(huì)，才是領(lǐng)先之道。企業(yè)要想得清、做得到、拼得過(guò)，就需弄清自己的戰(zhàn)略定位、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定明確的差異化戰(zhàn)略，選定未來(lái)發(fā)展方向，然后全力投入。”
戰(zhàn)略導(dǎo)向時(shí)代大拙才有大巧
所謂”大拙”，就是堅(jiān)持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展方向，不受短期利益誘惑，同時(shí)提高配套的系統(tǒng)管理能力。管理越扎實(shí)，戰(zhàn)略越靈活，大企業(yè)”突圍”的成功率也就越高。
曾鳴舉例說(shuō)，當(dāng)年為了保證將國(guó)際先進(jìn)的管理體系不走樣地移植到華為，任正非下了死命令：”5年之內(nèi)不許任何改良，不允許適應(yīng)本地特色，即使不合理也不許動(dòng)。5年之后把國(guó)際上的系統(tǒng)用慣了，再進(jìn)行局部改動(dòng)；至于結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事情。”
這就是任正非著名的”三化”理論：先僵化接受，再固化運(yùn)用，后優(yōu)化改良。這種辦法看起來(lái)很笨拙，但促進(jìn)了流程改善和制度建立，保證了華為在超常規(guī)持續(xù)發(fā)展中不出現(xiàn)大的管理失誤。
無(wú)論是”大舍大得”，還是”大賭大贏”，企業(yè)戰(zhàn)略要想達(dá)成最終目標(biāo)，首先一點(diǎn)就是堅(jiān)持。在任何環(huán)境下，企業(yè)差異化戰(zhàn)略所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)至少需要三到五年才能顯現(xiàn)出來(lái)；一些能獲得成功的大戰(zhàn)略，甚至需要10年以上的時(shí)間。
曾鳴解釋說(shuō)：”機(jī)會(huì)導(dǎo)向時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求是巧妙運(yùn)作、整合資源，擁有這種能力的企業(yè)可以悠然度日。但在戰(zhàn)略導(dǎo)向時(shí)代，不同企業(yè)的運(yùn)作手法和手中資源很難形成太大差異，企業(yè)不能再依賴于見(jiàn)縫插針的小巧，而需要建立在大拙基礎(chǔ)上的大巧。”
最后，曾鳴對(duì)中國(guó)的大企業(yè)提出忠告：要在全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代成功，企業(yè)真正需要的是”大拙”，而非巧妙運(yùn)作的花拳繡腿，那樣只會(huì)欲速而不達(dá)。因此企業(yè)需要逐步積累自己的能力，下大力氣培養(yǎng)自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力，雖然可能會(huì)讓人覺(jué)得”愚笨”，但事實(shí)上卻有事半功倍之效。
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