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雖然與去年相比，今年上半年中國企業的并購市場顯得有些冷清；但由于明基收購西門子手機業務，中海油不斷加大并購優尼科的砝碼，海爾有意競購美泰等一系列“大動作”，并購依舊是企業界的熱門話題。
畢馬威華振會計師事務所與知名調查機構Dealogic日前發布的《全球并購活動報告》顯示，今年上半年亞太地區前十大并購交易中，中國只占了一宗，而在去年上半年，中國企
業占有三宗；雖然數量有所減少，但中國的并購市場正走向成熟。
不過，來自畢馬威財務咨詢部的合伙人陶匡淳對處于并購活躍期的中國公司發出警告：必須充分認清并購中的債務和業務兩大風險。債務風險
“如果此次中海油成功并購優尼科，那么中海油將面臨巨額債務，公司運作會受到不小的影響。”陶匡淳評論說。
據介紹，并購交易一般分兩種情況，一種是直接以現金進行交易，這種情況是典型的“大魚吃小魚”，此時并購的主要風險是管理風險，屬于零負債。
另一種情況就是舉債并購。在很多大宗交易中，許多公司需要通過舉債來完成收購。假設兩家公司原先各自有100元的債務，通過舉債，兩家合并之后的債務將肯定超過200元，這對許多公司來說都是一個嚴峻的考驗，有的公司不得不變賣家產來還債。美國大亨格雷澤收購曼聯球隊被質疑就是個很好的例子。
據報道，格雷澤收購曼聯時，有2.72億英鎊是他自己的投入，有2.75億英鎊是格雷澤以私人資產作為抵押發行“優先債券”獲得的，還有2.65億英鎊則是來自摩根銀行的貸款。按照商業貸款7%的年利率，格雷澤每年光利息就要償還三、四千萬英鎊，因此人們難免會擔心其背負的巨大債務風險。
對于債務風險，陶匡淳認為并沒有立竿見影的解決方法，只能依靠并購之后的業務增長來解決。也就是說，并購之后企業必須依靠規模優勢降低成本，提高市場占有率，通過更加嚴格的財務制度讓資金加快運轉，惟有這樣才能幫助企業擺脫困境。
他還進一步建議說，企業在并購早期一定要對被收購公司進行充分調查，評估并購是否能夠對公司帶來盈利方面的好處，而不是僅僅讓企業變得更大。否則，企業除了要支付高昂的并購費用外，將來還要為治療并購后的“消化不良”付出更多代價。業務風險
除了債務風險，業務風險也時刻威脅著并購后的企業。一般來說，中國公司跨出國門發展并購業務，諸如法律、溝通、文化等等一系列中間環節都可以通過外包完成，但是并購之后，如何有效管理，讓業務不斷增長、企業快速擺脫債務風險才是關鍵。
“海外并購后，企業管理上的軟肋會多次顯現，語言、文化、思想等方面的隔閡使很多公司的業務在并購后急劇下滑，但由于并購時期產生了高額債務，急需大量資金回籠，這就使得企業受到前后夾擊，非常危險。”陶匡淳說。
不只是海外并購，許多公司在國內并購后，往往也會因為管理不善而陷入困境。陶匡淳舉例說，這段時間鬧得沸沸揚揚的光明牛奶事件就是一個很好的例子。
應該說，光明乳業上海總廠這邊質量一直穩定，業務上升勢頭明顯，所以，在過去的幾年中，有能力在全國大規模擴張，大肆并購。對于資金雄厚的光明而言，基本不存在什么債務風險問題，但由于總公司對旗下各地子公司管理不到位，導致子公司出現問題。例如光明乳業鄭州山盟乳業公司日前被曝光將過期牛奶回收再加工銷售，反過來又對母公司的品牌形象產生不利影響。
王佳芬日前也反省說，在今后的收購中光明會堅持兩點：一是收購好的企業，嚴格控制質量；二是量力而為，根據自己的人才、市場等能力收購，不能盲目地為做大而做大。
由此看來，對處于并購熱潮當中的中國企業而言，恐怕還是要從練好管理“內功”開始。
中國并購市場邁向成熟
畢馬威與Dealogic日前公布的每半年一度的《全球并購活動報告》指出，中國在2005年上半年共完成454宗跨境和境內交易，交易總額達179億美元，與2004年同期相比，交易額增長27%，交易量增長24%。其中，并購活動較活躍的行業分別是：工業制造業(40%)、IT電子業(14%)和電信業(7%)。
報告還顯示，亞太區企業在全球進行的并購活動（跨境交易）中，中國內地僅以34億美元、17宗交易名列亞太區第三，排在中國香港和日本之后，但在亞太區公司中仍是并購對象首選。該報告還顯示，中國內地企業對收購國外品牌、銷售網絡越來越感興趣，比如聯想收購IBM、上汽收購雙龍汽車等等。
作者：屈成才 每日經濟新聞
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