保險業內營銷人員的高流動已經成為人們司空見慣之現象,這與某些保險公司"重保費、輕管理"的管理思路不無關系。在保險業日益走向規范的今天,這種江湖式的營銷模式已經非改不可了

    今年以來,大量新設立的保險公司紛紛開業,它們急切拓展銷售渠道,對保險營銷員的爭奪變得異常激烈。而我們的保險營銷體制存在著某些不足之處,在這

    海外的營銷體制上世紀90年代初經一些保險公司引進之后,便以"走形"的狀態生存著。綜觀內地保險營銷發展的歷程,我們可以發現,當下保險營銷團隊普遍以近似江湖化的狀態生存著,營銷團隊主要采取"近親繁殖"的增員模式,營銷員將熟悉的親戚朋友拉進隊伍,新來的人又把自己的熟人介紹進來,這樣,營銷員團隊摻進了親情、友情等因素,保險營銷員處于親情網中。在一些保險公司的管理上,為順應這種自然因素,便產生了帶有情感色彩的管理方式。然而保險營銷隊伍終究不像那幫武林人士,只追求簡單的吃吃喝喝、打打殺殺,作為社會文明象征的保險,其內涵之一便是規范,營銷員的產品銷售、客戶維護等,都不能率性而為。當遇到現實的問題時,不規范的管理便漏洞百出,顯得那么不堪一擊。

    首先,不規范管理難以體現公平。規章制度之所以產生的原因之一,是因為擔心個人的喜好會影響決策判斷的公平,再有能力的團隊管理者也難以保證一碗水能夠端平,保險營銷團隊通常依靠負責人的判斷來處理事務很容易引發矛盾。舉一個簡單的例子,營銷員為爭取保費,常常會誤導消費者,而負責人在處理這類問題時,往往會根據對營銷員的印象來處理,懲罰輕重不一,很容易引發內部的不滿。團隊事務中還有不少類似的需要擺平的事,如轉正、升遷、表彰等等,很難靠個人的判斷處理好。代理制本身就已經拉遠了營銷員與團隊之間的關系,事情處理機制的不公平更增加了他們之間的距離感。

    其次,不規范管理容易引起軍心渙散。由于營銷團隊的江湖化,使營銷員過分依賴于自己熟悉的人,在不知不覺中,便形成多個"山頭",也就是小團體,其所在的大團隊實際上便被孤立了。小團體之間常常會出現利益之爭,如果小團體的"領頭人"另謀出路,他通常會帶走周圍的人,這也是讓保險公司痛苦的地方。營銷員經常成批地離開原來的保險公司,嚴重時會造成整個隊伍人心渙散。近兩年保險營銷員的流失率超過50％,這種江湖化的管理模式的責任不可推卸。

    第三,不規范管理缺少約束力。保險為消費者提供的是風險保障,要給消費者留下能夠防范風險的印象。江湖化管理本身帶有隨意性和不規范性,很難統一保險營銷員的行為,對于保險產品的介紹、對于條款的理解、對于保險責任的范圍解釋,往往會從賺取保費的角度出發,而不是從消費者和保險公司的利益出發。于是,損害消費者和保險公司利益的事情屢有發生,使一部分消費者對保險營銷員和保險公司產生了不信任感。

    然而,如果就此去與營銷服務部負責人溝通,他們大多會說自己實行的是現代化的管理方式,并且拿出一大摞的規章制度來支持自己的觀點。但這些規章制度大多只是形式上的,很少得到嚴格執行,無法改變江湖化管理的實質。在保險市場缺乏競爭的時候,這種傳統管理模式還能勉強推動業務發展,現在保險市場已經全面開放,競爭主體、銷售方式已經實現多元化,如果管理模式再不作出改變,保險營銷隊伍很難在市場上具有競爭力,最終還會迷失自我,這是保險公司都不愿意看到的。

    內外交困之下,一些保險公司不得不改變江湖化管理方式,以制度來規范團隊發展,實行規范的管理方式。我們不否認親情在團隊管理中的作用,但營銷團隊管理必須以制度為主,這需要團隊管理者轉變觀念,將規章制度滲透到團隊管理中,從管理者到營銷員都應該嚴格遵守。根據制度規定處理諸如不參加晨會,損害消費者利益、團隊利益等以體現公平,這對形成團隊文化、增強團隊凝聚力不無裨益。對于江湖化管理觀念已經根深蒂固的保險團隊,要逐步加以改變,必要時要殺一儆百,強行將制度推行下去。只有這樣,才能減少內耗和團隊的波動,使保險團隊得到正常的發展。也只有這樣,保險營銷員才能減少營銷中的隨意性,贏得消費者的信賴。