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一、私有化總體情況
加蓬在1960年獨立后，幾乎沒有什么民營企業。為標明自己經濟獨立地位，國家陸陸續續建立起交通運輸、石油礦產、郵政通訊、木材加工、水電公司、食糖、水泥、漁業等國營企業。為開發資源，如石油、錳礦沙、鈾礦、加蓬政府也與外國公司創辦了一些加、外合資企業，以出口創匯為目的。政府為扶持這些企業的發展，曾注入大量資金。然而，20年過
后，由于缺乏新的投入，企業經營機制不健全，管理混亂，政府債臺高筑，個別企業先后倒閉，不少企業陷入困境。80年代的經濟危機更使加蓬政府財政困境雪上加霜，已沒有能力繼續支持這些負債累累的企業。
面對世界經濟一體化和科學技術的高速發展，為增加社會投資，增強企業競爭力，提高產品質量，重振加蓬經濟，政府于90年代起開始總結經驗，并進行私有化嘗試。私有化的主要標志就是由中央的計劃經濟向市場經濟的過渡。
加蓬國企私有化始于1995年。國家制訂的私有化計劃涉及25家國營企業，不包括國家股份低于10%的62家合營企業。截止到目前為止已有8家大型國企實現私有化，分別是：加蓬水電公司（SEEG）、加蓬糖業公司(SOSUHO)、加蓬水泥公司、加蓬森林開發與木材加工公司(CFG)、加蓬港務公司(OPRAG)、加蓬農業公司（AGROGABON）、加蓬橡膠樹種植發展公司（HEVEGAB）、加蓬礦泉水公司（EAULECO）。
加蓬港務局（OPRAG）私有化招標始于2003年，2004年西班牙PROGOSA公司中標，組成SIGEPRAG公司，開始接管奧旺多港口管理權,初步實現了私有化的第一步。
2003年，加蓬農業公司（AGROGABON）開始私有化招標，部分國際同類企業（棕櫚油）參加競標，2004年，比利時SIAT集團中標。
經濟財政部下設的私有化委員會負責整個私有化組織和領導工作。
2004年，資產轉讓使國家得到4900萬歐元的收入，但結構調整和償還債務又使國家付出了3640萬歐元。
二、已經實現或部分實現私有化的企業
1、水電公司（SEEG）
水電公司經國際招、投標后于1997年又重新回到了法國人手中，占股51%，壟斷經營水電業務，轉讓期20年，承諾將在未來投入巨額資金改善水電設施。
2、糖業公司(SUCAF)
上奧果韋糖業公司是加蓬唯一的一家生產蔗糖的企業。位于弗朗斯維爾市，年產20萬噸甘蔗，2萬噸白沙糖。1998年被生產啤酒的法國CASTEL-BGI集團收購。收購初期投入大量資金，進口部分重要設備，種植甘蔗，以恢復和提高甘蔗和沙糖產量。企業目前擁有長期工800人，榨季傭工1400人。自私有化以來，糖業公司享受獨家進口權5年，壟斷進口已于2004年結束。該企業正在籌劃向世貿組織申請新的保護措施。
3、水泥公司(CIMGABON)
加蓬獨一無二的水泥公司有三家工廠，年產水泥21萬噸。2004年4月，通過國際競標，德國HEIDELBERGERCEMENT集團麾下的挪威SCANCEM公司中標。其他三家參加競標的歐洲公司因沒有提供投資計劃書而落敗。更名后的加蓬水泥公司投入巨資更新設備，提高產量，加大銷售力度，三家水泥廠都能投入正常運做，2004年，水泥產量已提高至26萬噸。即使這樣還常常供不應求。
4、加蓬森林鋸木公司(CIE FORESTIERE DU GABON)
建于1947年，是加蓬第一家生產膠合板的企業。位于讓蒂爾港的木材加工廠是世界上規模最大的膠合板生產廠家之一，年生產能力可達75000立方米。1998年9月，COTRAB公司以租賃形式接管，租賃期兩年。后經較長時間談判，2002年11月，被擁有COTRAB70%股權的意大利CORA公司購買。公司轉讓后，根據社會安置計劃大量裁員問題，、拖欠社保基金債務問題仍有國家負責解決。更名后的CORAWOODGABON雖然投入大量資金，更新設備，無奈受當前整個林業系統不景氣的形勢所困擾，企業并未出現太大的轉機。
5、勒高尼礦泉水公司（EAULECO）
自EVIAN(法國名牌礦泉水公司)、COMILOG（法國、加蓬錳礦公司）從勒高尼礦泉水公司撤股后，法國CASTEL-BGI集團（持股72%）及私人企業（持股28%）接管了勒高尼礦泉水公司，更名為“勒高尼飲料公司”，2001年對企業設備進行了更新改造。
6、加蓬港務局（OPRAG）
截止到2003年為止，利伯維爾奧旺多港、讓蒂爾港、馬永巴港、高高貝港一直由加蓬港務局管理。后由于管理不善，缺乏資金更新設備，港口發展受到極大制約，不得不進入私有化程序，尋找新的出路。
2001年BOLLORE集團和GETMA公司向加蓬私有化委員會提交一份港口私有化計劃書，2002年-2003年西班牙Progosa公司也提出接管加蓬港務局管理權的策劃書，同時，迪拜港務負責人、拉斯帕爾馬斯港務負責人都曾表示對加蓬港務局私有化感興趣。2003年4月18日，私有化委員會就加蓬港務局管理權部分轉讓公開發標，拉斯帕爾馬斯PROGOSA集團獨家投標，獨家中標。2003年11月1日轉讓協議生效，該西班牙集團下屬SIGEPRAG分公司于2004年6月開始真正接管加蓬港務局部分管理權，協議生效滯后的主要原因是由于加蓬港務局未能按時完成下崗人員安置計劃造成的。
根據SIGEPRAG投資計劃書，該公司在接管后的第一個十年內投資2770萬歐元，2014年至2018年投資5420萬歐元。上述投資除用于港口設備更新和保證港口正常運轉外，還要修復港口通往市區的嚴重破損的路面。
7、加蓬橡膠樹種植發展公司（HEVEGAB）
利用國外資金，由國家創辦的加蓬橡膠樹種植發展公司成立于1981年，擁有工業橡膠園9000公頃，1990年開始產膠。工廠位于米淄克（MITZIC）,日產40噸。1998—1999年，受國際橡膠價格下跌及投資人資金斷檔影響，公司橡膠產量由98年的12700噸下降到99年的4088噸，銷售額也由98年的480億非郎降到99年的180億非郎。
2000年10月SFRECO咨詢公司授權發出招標書，出售股權或招租，對加蓬橡膠樹種植發展公司實行私有化，結果無人響應。后在國家投資14億非郎解決了下崗人員安置及更新生產工具后，每公斤生產成本由800非郎降到了400非郎，銷售價格也由每公斤400郎升到500朗。在國家直接干預下私有化進程明顯加快。2003年10月，國家將米滋克、比塔姆橡膠園、米滋克工廠及剛果（利伯維爾附近）橡膠園分成兩個標發出。結果有兩家公司作出了反應：
--比利時SIAT公司（在加納、尼日利亞設立分公司并對加蓬農業公司感興趣）
-- 新加坡GMG公司（收購喀麥隆橡膠公司）
2004年12月比利時SIAT公司實現了對加蓬橡膠種植發展公司收購。
8、加蓬農業公司
加蓬農業公司擁有5個油棕櫚農場，總共7500公頃土地，1個年產18000噸的棕櫚油加工廠（位于MAGOUKE），1座年產14000噸甘油三油酸脂工廠和一個年產4700噸肥皂的工廠(LAMBARENE).
2000年7月進行第一次國際招標，先后有CFDT、 瑞士AIGLON公司、摩洛哥ONAT公司、比利時SOFINCO公司、馬來西亞WINNERPAC公司參加競爭。2001年1月，馬來西亞WINNERPAC獨自參加第2輪招標，同年7月與加蓬政府簽約，由其子公司—加蓬工業公司（SIG）負責對加蓬農業公司的管理，期限3年。由于馬來西亞公司未能按合同規定履約，該投的沒投，該完成的任務沒有完成只好退出對企業的管理。
加蓬政府又拿出10億非法郎對MAGOUKE工廠設備進行了基本維修，使工廠重新運轉。利用出口2000噸紅油的收入加上政府的部分投入對LANBARENE的工廠設備也進行了維修。
2003年底，政府再次發標，2004年初，比利時SIAT公司以10億非法郎（約150萬歐元）價格中標。該公司計劃在未來的兩年里為其收購的三家企業（加蓬農業公司、加蓬橡膠種植發展公司、RANCHdela NYANGA）再投資1520萬歐元。
二、 正在實行私有化的公司
1、 加蓬電訊公司
加蓬政府曾于2003年7月1日進行最初的招標，設想轉讓該公司35%的股份和企業管理權給中標的企業。挪威TELENOR、德國DTCON、摩洛哥TELECOM、中國ZTE、塞內加爾SONATEL等5家通訊公司參加競標。但沒有結果。2004年10月，加蓬電訊決定改變招標策略，轉讓的股權由原來確定的35%提高到50%。據悉，加蓬電訊私有化將裁員450人，所須費用1800萬歐元。
2、加蓬國家木材公司
P.A咨詢公司對加蓬國家木材公司現狀進行評估后于2004年11月底提出三點建議：宣布破產、私有化、企業結構調整（財政、人員調整等），政府傾向于結構調整。與此同時，政府宣布2006年1月起加蓬國家木材公司將失去對奧庫梅和奧其格兩種木材的出口壟斷權。
三、計劃實行私有化的公司
1、加蓬鐵路公司
加蓬鐵路建于70年代，連接首都和弗朗斯維爾，全長680公里。1999年國家對經營鐵路的加蓬鐵路局OCTRA（OFFICEDUCHEMINDEFERTRANDGABONAIS）進行首次私有化嘗試，唯一一家參加投標的加蓬運輸集團中標。轉讓期20年。該集團占股情況如下：私人木材商占43%，國家木材公司占29%，BICIG銀行占5%，比利時TRANSURB公司也是該集團成員。后因種種原因（向國家付款不及時、拖延對鐵路及設備的維修、事故頻頻、管理混亂等），2003年5月14日政府決定收回加蓬運輸集團對鐵路的管轄權，而將鐵路交由COMILOG(錳礦公司)下屬的SETRAG公司管理。2004年1月31日管理權到期后又延長了18個月，至2005年6月。2004年加蓬鐵路運輸取得了不錯的業績，運送原木819000噸，錳礦石2345000噸，旅客214300多人次。至于將來繼續轉讓還是徹底私有化到現在為止還沒有明確的說法。
3、加蓬航空公司
截止到2001年12月31日前法航在加航中還占有20%的股份，后因加航經營管理不善，負債累累（達600億非郎，相當于1個多億美圓），法航宣布退出加航，自2002年起加航成了名副其實的國企。為擺脫困境，加政府求助于法蘭克福咨詢公司為其支招，在對其進行財務審計后，該公司為加航開出了機構調整的藥方并給予技術支持，派出副總經理、財務經理、商務副經理協助加航工作，同時取消了幾乎所有國內航線，除保留歐洲航線外開辟了迪拜、南非兩條航線。
德國人的藥方沒有達到起死回生的效果，加航財政狀況更加惡化，不得以賣掉部分飛機，只留下一架屬于自己的波音飛機加上一架租來的波音飛機艱難度日，經常因付不起一個配件錢修不了飛機而取消航班，已到了瀕臨破產的境地。
4、旅館
利伯維爾的主要飯店都是國營的，如：Novetel Rapontchombo （137間客房）、MeridienReNdama（250間客房）、 intercontinentalOkoumePalace（300間客房）、弗朗斯維爾Intercontinental LeconiPalace(100間客房).據保守人士估計，上述酒店經營狀況各異，其中部分酒店有可能賣給私人，也有可能轉讓。
四、私有化遇到的困難和問題
加蓬自95年實施私有化計劃到2005年正好走過了10年的歷程。這其中既有成功的喜悅，也有失敗的打擊，更有難以逾越的鴻溝和障礙。基礎條件好、有發展潛力的、有壟斷經營可能的公司私有化進程就快一些，反之就慢些，有些找不到出路的最后只能破產。比如水泥、水電公司私有化以后運營得比較順暢。而農業、航空困難就大些、慢些。加蓬私有化遇到的最大困難及問題莫過于以下幾個方面：
1、誰來安置私有化裁員后的下崗失業人員這是擺在加蓬政府面前的頭號難題。一般情況下投標的國際公司在標書中必須制訂社會計劃書，闡明如何解決下崗失業人員的安置問題，大部分公司都不愿意自背包袱，而是將皮球踢給當地政府，除非企業基礎條件好，前景誘人的情況下才有可能考慮出資協助解決上述問題。而政府為了保持政局穩定、安撫民心無法饒開這些敏感問題，尋找其他途徑。所以就出現了政府一邊通過私有化收錢一邊往私有化企業里投錢的現象。
2、誰來償還私有化企業的債務是加蓬政府私有化遇到的第二大難題。現在實行私有化的企業大都不是盈利單位，而恰恰相反都是些負債累累、無法維持下去的企業。這些企業的債務一般投標企業都不愿承擔，不愿做私有化企業的替罪羊，替人還債。這就需要招、投雙方坐下來談判解決，為盡快甩掉包袱，不再往無底洞里繼續扔錢，國家只好屈尊掏錢擺平。象加航這樣負債累累的公司就是個燙手的山芋，想扔沒人要，不扔就要繼續投資，而且需要大量投資。
3、私有化需要大量資金支持，而從加方經濟狀況看，2004年雖然經濟有所增長，但幅度很小，內、外債仍然壓得喘不過氣來，再拿很多錢去搞私有化顯然是很困難，但不搞也不行，世行、國際貨幣基金組織也經常派組前來檢查私有化進展情況。不合要求就拿不到新的貸款。本國經濟發展沒有私有化做為潤滑劑也只能是越來越困難。
加蓬私有化會繼續前行，但是一個緩慢而艱難的進程。 （信息來源：駐加蓬經商參處子站）
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