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到2001年年底，西北軸承的發展步入了歷史上最困難的時期。連續18個月虧損，經濟效益一路下滑，拖欠員工工資四個月，欠繳各種稅費、利息、社會養老保險等各項費用高達1.5個多億，央視及一些新聞媒體相繼曝光。企業舉步維艱、處于半停產狀態，員工大面積輪崗下崗，2001年重組受挫，把所有希望都寄托在重組上的西軸人心灰意冷，深感前途渺茫。建廠三十多年的西軸似乎已走到了盡頭……2001年年底公司再次對高層管理人員進行大膽調整，成敗在此一舉。新一屆領導班子剛一成立就立下了軍令狀，于2002年6月3日中層干部會上
首次提出“三年脫困、五年翻番”的目標。此時的西軸人都知道這意味著什么？西軸人半信半疑，但畢竟有了目標，有了一個明確的期限，如同黑夜里有了方向，“三年脫困”目標的提出，讓西軸人有了盼頭。甩掉了沉重的歷史包袱新一屆領導班子不負重望，西北軸承出現了轉機。從2002年起，西軸在當期不欠的基礎上，加大了歷史舊帳的清欠力度，還欠4個月工資1400萬元，員工養老保險金近3000萬元，醫藥費300萬元，住房公積金、儲備金1000多萬元……難以想像西軸人在不到三年的時間里清還歷史遺留舊帳達1.5億之多。三年來，公司生產穩步發展，各項經營指標多次創歷史新高。公司不斷創新觀念、創新管理，對外，加大政策研究力度，努力尋求政策扶持，減免各種稅費5000多萬元，公司的外部環境得到了明顯改善；在內，加強資金管理，加大生產現金投入，減少不必要的資金支出。作為特殊時期的特殊管理，公司加大了財務資金管理力度，在財務管理上對重大資金使用嚴格實行審批手續。公司資金重點用于保證工資、電費以及社保、銀行利息、稅費的上繳；按生產經營的需要保證資金安排，量入為出，重點保生產所需的原輔材料；嚴格收支計劃，每個月對經營銷售公司的回款進行考核，財務部門對回款嚴格審批以保證重點現金的支出。三年來，由于原輔材料、能源大幅漲價，銀行貸款利率不斷上升，公司月均現金支付材料費由2002年的300萬元增加到2004年的1100萬元。為減輕現金采購大幅增加的壓力和消化各種漲價因素，公司不斷加強內部管理，大力開展節能降耗活動，合理調度使用資金，保證了公司生產的正常進行，公司平穩渡過了三年。公司的生產部門適應市場，在特殊時期形成了有效的管理模式。首先，加強產品配套率。在生產組織上根據原材料和經銷公司提供的重點產品以及四大件配套情況，要求分廠嚴格按計劃組織生產；其次，確保重點產品的交貨期。在原材料緊缺的情況下，優先保證公司重點產品的生產。如新開發的冶金市場的產品和石油機械軸承、出口軸承的生產。加強產、供、銷三方聯系。每月的上、下旬召開產、供、銷協調會議，三方面加強了信息溝通與協作。以市場為導向，以銷售為龍頭，生產部門及時了解原材料及生產能力等環節的問題，強化了分廠一把手的生產組織意識，對制約當月生產管理中存在的問題進行解決。第三，充分利用庫存和在制品穩定市場，保證市場急需產品，極大地緩解了經銷公司貨源緊缺的問題。同時，加強工藝改進工作，努力降低成本，穩定公司的生產經營。如自由鍛工藝改為輾環工藝后，在投料上對原輔材料進行控制，大大提高了原材料利用率，節約了原材料成本。第四，加強了廢舊物資的利用工作。對長期不用的材料進行工具的重新制造，緩解了輔材的急需。在產品質方面，質量損失逐年降低，質量損失率大幅度下降。質量損失率由2002年的1.11%下降到2004年的0.9%，入庫成品合格率逐年提高。生產分廠、輔助分廠的承包方案不斷完善，部分單位實行市場化運作，不斷調整生產能力，產品加工范圍一再打破歷史紀錄，通用軸承產值不斷創歷史新高。公司質量保證部加強了質量檢驗工作，使公司的重點用戶得到了鞏固。質保部加強了各工序的產品檢驗工作，強化工序產品質量，要求上工序確保下工序的質量，確保產品零部件的質量，杜絕了批量廢品；重點用戶產品上等級管理，產品質量責任追溯到個人，由專人負責，保證產品合格率達到99.7%。與此同時，加強了廢品的挽救工作，通過用戶專訪，現場跟蹤服務，加強了與用戶的聯系和溝通。特別是對重點產品，質檢人員隨同產品走，與對方單位的質檢人員合作，樹立了公司良好的產品質量品牌信譽，維護了公司良好的市場形象，并受到了用戶的稱贊。一家鋼廠的領導曾對我公司的一位領導說：我們用過十幾家軸承廠的軸承，西北軸承的最好。你們的銷售人員是真正為我們服務的，我每次到車間都看到西北軸承的銷售人員和技術人員在現場服務。在一封來自武鋼燒結廠寫給西軸的感謝信中說：貴公司多年來是我廠真誠的合作伙伴，特別是武鋼集團公司內部實行零庫存以來，貴公司能確保我廠所需軸承產品的如期供貨，在保證我廠生產的正常進行和技術改造的順利進行中做出了積極的努力和大量的工作。實現產品結構和市場結構的決定性轉變西軸曾經用三十多年的時間培育了優勢產品——鐵路軸承產品，并視之為公司的支柱產品；三十多年后，僅用三年時間又打造了新的支柱產品——冶金機械軸承、石油機械軸承和汽車軸承。2001年12月，鐵路軸承劃入中德合資公司富安捷公司，這意味著西軸人必須面對又一現實，西軸幾代人精心培育的拳頭產品——鐵路軸承產品從此不再屬于西軸人。富安捷公司獨資后，減少了回款總額40%以上，60%的回款總額如何養活得了占全公司90%的人員？一時間公司上下陷入了沉思：必須盡快找到新的經濟增長點，尋求新的支柱產品來彌補合資公司獨立后給西軸帶來的巨大損失。公司加大了市場考察力度，很快就確定了冶金軋機軸承、石油機械軸承和汽車軸承為公司新的支柱產品，尤其要全力打造冶金軋機軸承。公司將其按重點產品組織生產，技術人員和經銷人員聯手開發市場。公司特別加大了技術服務的力度，技術人員實行分片開發，誰開發誰服務的原則，和客戶進行技術溝通，特別是對經銷公司的新客戶的技術服務，取得了用戶的信賴。經過三年的努力，尤其是近一年來，產品基本定型，產品質量穩定，市場占有份額不斷擴大，并取得了顯著的經濟效益。冶金機械軸承產品的銷售額占公司總銷售額的比例已由以前的5%上升到33%。伴隨著市場結構的調整，用戶結構也進行了調整，目前，主機用戶銷售額占總銷售額80%，流通領域用戶只占20%，一改以往80%都是流通用戶的被動局面。用戶結構調整后，公司的回款穩定，降低了經營風險。公司瞄準主機市場，要求各經銷網點每年開發2——3個主機廠，把冶金市場做大做強。2004年，公司又開發了背襯軸承，市場前景看好。三年來，公司主要生產經營指標以兩位數的速度在增長，到2004年年底，公司提出的“三年脫困”目標基本實現，為公司下一步實現“五年翻番”跨越式的發展奠定了堅實的基礎。2004年西軸股份公司被列入中國機械500強和中國軸承50強。2004年10月，自治區政府副主席項宗西來西軸調研時強調，西軸被列入全國機械行業500強，在軸承行業處于第6位，這與目前西軸的發展速度還不相稱，要求西軸更好更快地發展起來。政府領導及有關部門的大力支持使西軸人更加信心十足，2005年西軸人又鎖定了新的更高的奮斗目標。反思三年脫困反思之一：由于歷史諸多因素的影響，到2002年年初，公司拖欠的各種稅費高達1.5億，嚴重威脅著公司的生存，歷史的舊帳壓得西軸人透不過氣來，更談不上發展。路在何方？路就在自己的腳下！是困難、是挫折讓西軸人重新審視自己，清楚地看到無論何時何地都要對自己充滿信心。要有一份歷史的責任感，與其把所有的希望都寄托在別人的身上，還不如寄托在自己的身上，把握自己，把握命運。西軸的歷史包袱只能是西軸人自己來卸，從來就沒有人喜歡撿包袱。反思之二：關于公司的資產重組與合資的問題。光有好的愿望是遠遠不夠的，對未來的前瞻性的思考是必要的，但更重要的是要雙贏雙利，要有充分的思想準備，扎扎實實地走好眼前的每一步，嚴格按上市公司的要求規范運作，加強法律意識，不斷提高決策水平，以減少不必要的損失。在這方面西軸人必須記取慘痛的教訓。
（信息來源：機械電子頻道子站）
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