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不久前，本報在一組關于機床行業的系列報道中曾提到，中國機床工具工業協會發展部副主任陳炎麟認為兼并重組使整個機床行業發生很大變化，其中最引人注目的是，在兼并重組的過程中出現了沈陽模式、秦川模式和杭州模式。
杭州模式是什么？杭州模式指的就是杭州機床集團有限公司（下稱杭機集團）整體改制后的跨越式發展模式。
杭機集團五年前還是一個重點扭虧脫困企業，緣何能躍居全國機床行業前十名？其發展模式為何被譽為中國機床行業發展的三大模式之一？
為此，記者對杭機集團的發展歷程做了一番深入調查，并同集團公司董事長朱金根進行了面對面的對話。
脫困改制發展
旁白：一個紅頭文件，時任杭州大廈集團副總經理的朱金根臨危受命，于1999年初出任杭州機床廠廠長。當時，杭機嚴重虧損，瀕臨破產邊緣，被杭州市列為重點扭虧脫困大戶。朱金根上任后，第一年實現減虧；第二年扭虧為盈；第三年底（即2001年12月），與杭州無線電專用設備一廠聯合，整體改制為杭州機床集團有限公司，徹底告別了50年的國有體制，企業步入了快速發展的軌道；2004年，銷售收入達到6.35億元，實現利稅5532萬元，與1999年相比，分別增長了7倍和8.7倍。
《中國工業報》：你是在杭機危難之時，同時也是我國機床業處于低谷時走馬上任的。那你是怎樣帶領杭機走上健康發展道路的？
朱金根：我認為，外部環境我無法改變，激活內因卻是我做得到的，而內因有無激活，是一個企業能否發展的關鍵。我和領導團隊針對國企陷困原因，用創新理念做指導，創新技術、創新管理、創新機制，激活內因，兩年實現扭虧為盈的脫困目標。這時，我們班子考慮的是，如果國有企業僵死體制的這個深層根源不解決，企業脫困后還會重新返困。因此，杭機要不返困，要發展，惟一的選擇就是進行徹底改革，建立適應市場經濟的現代企業制度。
《中國工業報》：杭機脫困后，當時是否正值國企改革的良機？
朱金根：改革需要機遇，而機遇偏愛有準備的人。只要有心尋找，有利改制的機遇便會時時出現。杭機扭虧轉盈后，我們不但抓住了這個機遇，而且為整體改制創造了許多有利條件，從而能大刀闊斧地在全國機床行業中率先實施了“國退民進”、“換血改姓”的整體改制，組建了由1個法人股東和35個自然人組成的股份公司，從產權根基上為激活企業內因奠定了制度基礎，企業開始走上快速發展的軌道。
關注創造需求
旁白：杭機在改制中和改制后，持續推進產品結構、生產結構、產業結構和產權結構四大戰略性調整，取得明顯成效。重點研發投產了大型、成形、雙端面、精密數控高端平面磨床4個系列50余個品種，建立起產品高位發展平臺，占據了我國平磨技術的制高點；在投入不多的情況下，生產能力翻了一番多，生產效率大幅提高，生產成本大幅下降；形成了機床主業突出、多元經營互動互促的產業格局，提高了企業經營的安全性；構筑了以資產為紐帶、轄屬17個子公司的集團組織框架，奠定了企業持續發展的基礎。
《中國工業報》：杭機整體改制后，你最關注的是什么？
朱金根：鞏固、深化改革成果，做精做強、打造百年杭機。但如何做精做強？我們知道，企業是一個復雜的人機系統。按系統論的觀點，“系統結構決定系統功能”，要使杭機具有適應、滿足、創造市場需求的功能，必須進行結構創新。所謂結構創新，是指一個總系統中各個不同子系統按能適應新情況的比例進行配比組合的創造性行為。其主旨是不僅要滿足需求，更要創造需求，引導市場。結合杭機實際，我們把結構創新具體落實到產品結構、生產結構、產業結構和產權結構四大調整上。實踐證明，這四大結構調整上，是打造企業核心競爭力、做精做強杭機的一個重大戰略舉措，也是國企轉制、發展的一條不可逾越的路徑，在今后一個時期我們將把它作為集團重中之重的主線工作繼續推進。
《中國工業報》：你精辟地闡述了實施四大結構調整的理論依據，那你能否從實踐的角度做一些具體介紹？
朱金根：產品結構調整，我們提出“精密數控、成形高效、大型專用、成套成線”產品研發方針，主要通過技術創新，重點研發數控高端平面磨床新產品，形成產品高位發展平臺。去年國家宏觀調控政策出臺后，普通平磨銷勢趨緩，但高端平磨供不應求，我們就加快高端平磨的產出，使銷售收入實現了同比23%的增速。生產結構調整，主要通過調整生產布局、結合技改建立生產基地、組織專業化生產體系等，實現企業從“橄欖型”向“啞鈴型”的轉變，建立快捷、柔性、可靠、低成本的生產組織管理模式，大幅度地提高適銷對路產品的產能。產業結構調整，堅持以機床制造業為主的同時，發展了鑄造業，聯手中科院發展科技孵化器產業，及時調整三產業態等，形成對主業的強勁支撐。對產權結構調整，我們在集團本部，通過增資擴股、股權流動、回購等措施，進一步優化產權結構；對調整后的六大生產基地或分公司進行二次改制，組建相對獨立的6個子公司，都把它們推到市場競爭的風口浪尖上；同時，抓住機遇，以資本、技術、品牌、管理等要素的投入，進行低成本擴張，在長春、寧波、杭州等地并購組建了3個子公司，形成了集團化規模。
四大結構調整是一個互聯互動的有機整體。產品結構和生產結構調整，是增強企業實力、提高經濟效益的基本途徑；產業結構調整起到開拓性和安全性的保障作用；產權結構調整，是推動企業永續前進的發動機。四大結構調整的疊加效應，有效地提高了企業的“三種能力”———新產品研制核心技術能力、對市場快速反應能力和用戶滿意度能力，打造了杭機獨具的、他人難以仿效的核心競爭力。杭機這幾年的快速發展，不僅得益于成功的整體改制，更得益于四大結構調整的有效實施。
培育“長壽基因”
旁白：杭機既發揮人才積淀優勢，又廣攬人才，實行動態的“帶頭人”制度。職業經理人、技術帶頭人和工種帶頭人100多人組成的三支精英隊伍，成為推動杭機持續發展的骨干力量。與此同時，集團又先后制定并出臺了三年發展規劃、企業文化建設綱要、危機防范管理辦法、創建學習型企業、提升執行力活動等關系到企業持續發展的一系列文件，并貫徹到全體員工中，形成共識。
《中國工業報》：市場競爭歸根到底是人才的競爭。那么，杭機在人才造就上有些什么獨到的做法呢？
朱金根：誰造就了人才優勢，誰就擁有了競爭優勢，這一點在技術密集型的機床行業表現尤為突出。因此，我們十分重視人才、特別是稀缺人才的培養造就，把它作為企業發展的關鍵舉措來抓。我們通過事業平臺、提高收入、職業生涯規劃、企業文化建設等措施創造人才脫穎而出的環境，在實踐的磨練中形成了杭機三支精英隊伍。一是實行經營者持大股、競聘上崗、考核評議、獎懲導向的辦法，正在形成一支能駕馭全局、善于經營管理的職業經理人隊伍，呈現一種“群星爭艷”的局面。二是引導科技人員進行“職業生涯設計”，涌現了一批技術帶頭人，他們在某個產品、某個領域具有領先他人解決關鍵問題的權威性。三是工種帶頭人，如去年評選產生的50余名第四屆工種帶頭人都是杭機的能工巧匠。技術帶頭人和工種帶頭人，不僅是一種榮譽，更是一種責任、一種催人奮進的動力。
《中國工業報》：杭機經歷了3年快速發展，你對下一個三年，甚至五年是如何謀劃的？
朱金根：中國是成長型國家，我們企業也處于成長期，這個大的趨勢務必要認清。每次開會我們總要講一段國家經濟形勢和行業形勢，就是要大家對形勢做出一個正確的分析判斷，以便采取相應的戰略、策略和行動，確保企業的可持續發展。圍繞企業可持續發展，除了繼續推進四大結構調整和三支精英隊伍建設外，我們還要做五個方面的工作：一是加強戰略管理，在戰略分析、戰略定位、戰略實施基礎上，制定三年滾動發展規劃，使全體員工有明確的共同愿景，并落實到本職工作上；二是加強危機防范管理，建立企業危機防范管理體系，使其成為企業發展戰略構架中不可或缺的要件；三是加強培育具有杭機特色的企業文化建設，以形成百川歸海的凝聚力、與時俱進的創新力、愿景認同的執行力；四是建設學習型企業，提升執行力，在工作中學習，在學習中工作，不斷挑戰自我、超越自我；五是實行國際化戰略，全球采購、全球生產、全球銷售，充分用好國際、國內兩種資源，加快融入全球經濟的進程。
《中國工業報》：杭機的這些舉措，很有戰略眼光，給企業注入了可持續發展的“長壽基因”。
朱金根：杭機要可持續發展，就必須這樣做。說實在的，我們目前所做的這一切努力，基本上還是為了滿足需求；但我們的理念、追求和使命，是要創造需求，引導市場。惟此，才有望達成我們打造百年杭機、躋身國際知名機床企業第一方陣的愿景。
（信息來源：機械電子頻道子站）
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