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應宜遜
編者按 上周本報報道了杭州市蕭山區通過設立社區化擔保公司化解中小企業貸款難的有益嘗試，下面這篇文章則要介紹浙江臺州泰隆城市信用社在中小企業貸款方面的實踐。過去12年，這家銀行既因規模、資金實力所迫不得不專注于“微小企業信貸市場”，又恰恰因為專注于這一大銀行鮮有問津的領域，而得到迅猛發展。2004年，這家凈資產7385萬元的信用社實現稅前利潤4462萬元，不良貸款率僅為0.96％
微小企業通常指年銷售收入在500萬元左右的小企業和個體工商戶。這一群體數量龐大、經濟總量可觀、承擔著大
量的社會就業量，并且它們大多活力充沛、機制靈活、效益良好。這一群體本應成為銀行機構的重要客戶群，但實際情況卻大相徑庭：微小企業是融資活動中的“弱勢階層”，銀行并不愿意向它們發放貸款。
為什么這些能承擔超過15％民間借貸利率的微小企業，卻被貸款利率僅在5％－8％左右的銀行拒之門外呢？
從銀行方面來看，“困難”主要來自三個方面：第一，信貸風險控制難，微小企業基礎性資料缺乏，信息不透明，財務數據不準確、不真實、不完整，以致銀行難以用“常規”方法評估其還款能力和信貸風險；再加上其規模小、固定資產少、有效抵押物不足，缺乏“第二還款保證”，使得銀行更感到風險難以控制。第二，微小企業經營靈活、資金周轉快，要求貸款手續簡便、快借快還，這種要求是銀行的“公司業務”流程所難以滿足的。第三，微小企業貸款“額小、面廣、期短”，工作量大，與大額貸款比較，費用率要高得多，因而有能力發放大額貸款的銀行機構從自身經濟效益出發，通常不愿涉足微小企業貸款。
但是，也有一些銀行機構的微小企業貸款業務做得有聲有色，浙江省臺州市路橋區的泰隆城市信用社就是其中之一。
這家城市信用社1993年成立，從100萬資本金、7名員工起步，現在已經有337名員工，到2004年末有7385萬元凈資產，各項存款37.35億元，各項貸款27.37億元，2004年實現稅前利潤4462萬元。
更值得注意的是，12年來，盡管泰隆的凈資產年均以40％的速度遞增，但是不良貸款率一直很低，按“四級分類”計，最高時也僅3％左右而已，2004年末的數據則為0.96％。
在各家銀行視微小企業貸款甚至中小企業貸款為“畏途”的情況下，泰隆究竟是如何從中掘得“金礦”的？
泰隆如何管住風險
過去12年，泰隆累計發放貸款370億元，其中90％以上投向當地的民營中小企業和個體工商戶。
以2004年為例。2004年末，在泰隆有貸款余額的客戶有4165戶，戶均貸款僅65.7萬元，其中50萬元以下的小額貸款戶有3045戶，貸款金額合計9.03億元，50萬元到500萬元有494戶，貸款金額合計11.53億元，500萬元到3000萬元有551戶，貸款合計19.86億。
泰隆2004年全年累計發放貸款12684筆，金額合計達97.60億元，平均每筆貸款的期限為81.5天，不足三個月。
在貸款筆數多、金額分散的情況下，泰隆怎么管住風險，使其12年中，不良貸款率最高也不到3％？
從大的方面說，泰隆按照決策系統、執行系統、監督反饋系統相互制衡的原則設置了信貸組織結構。建立了信貸風險管理委員會，由貸款審查委員會—總經理—分管信貸副總經理—信貸經營管理部—信貸片組—信貸員（客戶經理）等6級組成的信貸運行管理體系，并實行信貸調查、信貸審批、檢查監督等崗位的嚴格分離。泰隆還專門建立稽查部，獨立行使職責，對信貸決策和執行實施監督。
除此之外，值得注意的是泰隆的以下這些做法：
第一，針對微小企業的民營性質，泰隆盡量將信貸與企業法定代表人、實際控制人、大股東“掛鉤”，把企業的有限責任轉變為法定代表人、實際控制人、大股東個人的無限責任。2004年末，在有貸款余額的客戶中，以個人名義貸款的有3771戶，不僅涵蓋了全部“年銷售收入500萬元以下小企業及個體工商戶”（3539戶），而且還包含了相當部分（30％）的年銷售收入500萬－3000萬元小企業。同時，泰隆還將有關聯性質的貸款視為同一戶貸款，在審批中一并掌握。這樣，便有效地遏制了“微小企業信貸”中的道德風險。
第二，大力搜集客戶信息，突破“信息不透明”障礙。這一方面，泰隆有兩個高招：一是客戶經理主動出擊，在客戶提出貸款申請之前，客戶經理便已經與他攀上關系，并且開展全方位的調查。調查的內容包括客戶的企業、攤位經營狀況、產品競爭力、市場前景、家庭與社會關系、人品、社會信譽、不良嗜好、不良記錄等等。調查渠道除了“面對面”外，還有工商管理部門、同業、街道和村委會、鄰居、法院等等，并且是不間斷地調查，以及時掌握新情況。由于客戶經理們對業務、人頭熟悉，對上述渠道得心應手，因而即使有個別素不相識的新客戶上門，也能在幾天內完成各項調查。二是推行“現金流測評”�；咀龇ㄊ菍⒖蛻粼谔┞〉拇婵盍髁�、存量與貸款的額度、期限、利率聯系在一起。泰隆根據客戶的資金結算、現金流向、流量等分析客戶的業務往來和經營情況，作為衡量貸款風險的重要參考因素。
第三，泰隆制定了嚴格的信貸責任制度和有效的激勵制度。在泰隆共有以客戶經理為主體的信貸人員130人，占到員工總數的約38.6％，這些信貸人員都是選拔出來的。泰隆堅持信貸“誰發放，誰負責，誰收回”的原則，信貸人員對發放的每一筆貸款負有永久責任，直至貸款收回。貸款一旦出現風險，要根據風險發生的原因和可能的損失按規定追究責任人的經濟賠償責任；對于因違法違規、違反制度放貸所造成的損失，則要終身追究其責任。同時，從事信貸工作的人員要根據其權限大小繳納5000－35000元不等的信貸風險金，對于由于主觀原因造成的貸款風險損失，要直接從信貸風險金中扣還。另一方面，信貸人員的績效工資、獎金、福利待遇、職務晉升等均與貸款質量直接掛鉤。此外，泰隆通過長期培育、引導，在員工中形成了“以保持貸款高質量為榮，以造成不良貸款為恥”的企業文化氛圍。正是在嚴格的責任制、有效激勵和企業文化氛圍的三重作用下，約束了客戶經理的行為、規避了道德風險，使他們真正把“單位的錢當做自己的錢”來看待。
第四，貸款發放后的風險控制。這個方面泰隆有五個層層相扣的風險控制環節：一旦不良資產發生后，首先，要求貸款的發放當事人逐筆剖析貸款逾期的原因，分析風險狀況和貸款保全措施，并提出處置方案；其次，通過每月定期召開的逾期貸款分析匯報會，召集相關小組全體信貸人員逐筆分析不良貸款形成的原因，討論制定處置方案；其三，通過內部網公示不良貸款，多方挖掘逾期貸款戶信息；其四，泰隆總部的專門清收聯絡小組也要主動配合發生逾期貸款的部門，多方搜集信息、輪番跟蹤催討；其五，必要時與法院、打債辦聯系，采取法律手段追討。
最快5分鐘發放一筆貸款
微小企業貸款難，難在兩個方面，一個方面銀行不愿意貸款，另一方面許多微小企業也對銀行繁瑣的業務流程、漫長的申請貸款時間望而生畏。
但是在泰隆，老客戶辦妥一筆50萬元以下的保證貸款，一般只需要5－10分鐘；素不相識的新客戶，從提出申請到發放貸款也僅需要2－3天。
泰隆是如何做到又快又安全的發放貸款呢？它的主要做法是：
1.推行靈活有效的貸款擔保方式。針對“微小企業貸款”的“抵押、擔保”難，泰隆推行“多重擔保、多人擔�！�。凡是具備主體資格和經濟實力的企業和個人，均可以作為擔保人，一人的實力不夠時可由多人共同擔保。一筆貸款的擔保人最多時達到10人。這種多人擔保方式，既達到風險分散、轉嫁的效果，又可以借助各個擔保人對借款人動態信息的監督和反饋，進一步實現信息對稱。另外，泰隆還從當地實際出發，追加借款企業的法定代表人擔保、股東擔保、夫妻擔保、父子擔保、關聯企業擔保、家族體系擔保等作為輔助擔保方式。這種輔助擔保，不僅促進了對借款人道德風險的防范，同時也減輕了其他擔保人的心理壓力。
2.實行貸款分級審批。泰隆為適應微小企業貸款的“短、頻、快”特點，在其信貸運行管理體系中，有5個級別擁有審批權。信貸組長依據其能力和歷史業績，擁有50萬－180萬元不等的審批權；不超過300萬元的貸款由信貸管理部審批；300萬－800萬元的貸款由分管副總經理審批；800萬－1200萬元的貸款由總經理審批；1200萬元以上由貸審委審批。這樣，“微小企業”客戶的貸款基本上可以在信貸組中辦妥。同時，泰隆又規定，內部員工貸款、人情戶貸款和無存款積數貸款，不論金額大小，信貸組均無權審批。
3.“量體裁衣”，適時推出貸款新品種。初創期小企業，由于資金實力薄弱，可充當抵押的資產不足，主要向它們提供保證貸款。對于已走出初創期的具備相當資金實力并擁有房產、設備、交通工具、物資等抵押物的小企業，主要向它們提供抵押貸款。對于少數資金實力、信譽程度均較佳的小企業主，則大膽嘗試對其進行授信。
泰隆由于以“微小企業”為主要服務對象，實行“勞動密集型”經營，2004年末，信貸人員人均負擔的貸款為2105萬元，不到當地“四大銀行”中效益良好的某國有商業銀行（6491萬元）的1／3，每百元貸款的人力費用則為0.63元，是該行（0.43元）的147％。加上泰隆是小法人機構，萬事均要“自起灶爐”，以致2004年百元貸款的營業費用為1.66元，接近該行（0.85元）的兩倍。在營運成本較高的條件下，之所以仍然取得良好的經濟效益，部分原因是存款中的短期存款比重較高（泰隆為78.1％，該行為59.4％），進而百元存款利息支出較低（泰隆每百元0.96元，該行每百元1.38元），更主要的原因在于風險管控得當以及業務拓展得力。
與2000年末相比，2004年末泰隆的存貸款余額分別增長161.33％和205.81％，增幅均快于當地效益良好的某國有商業銀行；2004年末，泰隆員工人均吸收存款1108萬元，也超過該行的994萬元。
泰隆為什么能成功
泰隆為什么能在“微小企業信貸”上掘得“金礦”？筆者認為，與以下幾個方面的因素不可分：
1.外部環境：民營“微小企業”發達。改革以來，泰隆所在的臺州市路橋區，民營小企業和個體工商戶蓬勃發展，他們活力充沛、經濟效益良好、貸款需求旺盛，這就為泰隆的生存、發展提供了良好的外部經營環境。
2.泰隆是小金融機構，規模小、資金實力弱，無力與大銀行競爭大客戶，這就迫使其專注“微小企業”市場。
3.泰隆與個私小客戶有著“共存共榮”關系，進而其了解小客戶，有能力突破“信息不透明”障礙�！靶畔⒉煌该鳌笔前l展“微小企業信貸”中的最大障礙，許多銀行都因此卻步。消除“信息不透明”障礙的基本著力點不在于要求“微小企業”提供完整、真實、準確的財務與經營信息，而在于要求銀行機構自身具有突破這一障礙的手段和能力。實踐證明，只有與個私小客戶“共存共榮”的銀行機構，才能較好地了解個私小客戶，并且具備突破這一障礙的能力。
4.遵循現代銀行業的管理理念。泰隆的管理層及主要業務骨干，均畢業于金融院校。
他們在信貸實踐中不但注重適應“微小企業”實際，而且十分重視遵循現代銀行業的一般要求來進行制度建設，努力使信貸操作“制度化、規范化、標準化”。
5.產權清晰加高素質經營者，進而自我約束能力良好。泰隆是民營的金融機構，但是在現行“準入、退出”與監管方式下，“民營”不等于自我約束能力強，還需要加上高素質的經營者才會有良好的自我約束能力。泰隆非常幸運，其創始人———董事長王鈞雖然起于草根，但富有理想，又能創新，是泰隆獲得成功的關鍵因素之一。
6.地方政府和金融行政部門“開明”。這一條十分重要，否則，就不可能有今日的泰隆�！伴_明”主要表現在：一是能從實際出發，允許泰隆以“民營”方式組建、發展：二是尊重泰隆的自主經營權，從不橫加干預：三是在泰隆遇到重大困難時，能充分理解、全力支持。
怎樣造就更多的“泰隆”？
目前，各地個私經濟正在大量勃興，信貸需求相當強烈，顯然希冀有更多的“泰隆式小金融機構”涌現。如何造就更多的“泰隆”？首先是決策部門應當解放思想、轉變觀念。不能再認為規模小就是風險大，一味追求機構規模。同時必須明確，在現行的行政化“準入、退出”和保姆式監管下，是不可能造就大量“泰隆”的。只有在“放手讓人民辦經濟”同時也“放手讓人民辦金融”，才有可能造就更多的“泰隆”。
所謂“放手讓人民辦金融”，是指在小型商業性銀行機構領域（相當于國外的“社區銀行”）對現行的準入制度、退出制度和監管方式進行改革，使民間資本可以根據市場需求依法組建小銀行機構，又使各級政府毋需再為小銀行機構的風險“埋單”。改革可以考慮從以下幾方面著手：
1.制定詳細的、而非原則性的載明“準入、退出”具體條件的法律法規。這樣，自然人和民營企業法人可以依法組建經營范圍限于縣域的“社區銀行”，銀監當局僅審核是否確實達到法律規定的條件，達標者一律“放行”。同樣，凡是經營不善或有嚴重違法違規行為，達到法律規定的“退出”標準者，則應強制清盤關閉或拍賣。
2.資本金門檻宜放低，資本充足率標準要提高。法定的“社區銀行”注冊資本金下限以1000萬元為妥，這樣，單筆貸款的最大值可為100萬元，對于“微小企業”已經足矣。資本充足率應不低于10％，其中核心資本充足率不低于6％，若資本金充足率低于6％或核心資本充足率低于4％，則應強制“退出”。
3.產權組織形式應規定為兩合公司。其中一般股東為有限責任；擔任董事長和董事的股東為無限責任，需對清盤時的“未能清償債務”承擔全部償還責任。這是防范經營者道德風險和免除政府“埋單”必要措施。
4.完善信息披露。要以縣域為單位，按月披露全部銀行機構的經營和財務信息，使公眾通過了解當地所有銀行機構的經營與風險狀況，對“社區銀行”的經營穩健程度作出客觀判斷。
5.建立存款保險制度，以提高“社區銀行”的社會信譽。在存款保險制度未建立前，為防范單純型流動性風險，可采取一些臨時性的保障措施。
6.調整監管方式。為造就富有生機活力的“群體”，監管的基本方向要從“扶持個體”轉變為“清除不良個體”；考核監管機構業績的基本標準要由監管對象的風險狀況轉變為三個“及時”，即及時掌握監管對象的經營財務信息，及時發現問題，及時依法處置。
7.積極、穩妥地推進，先試點，再鋪開�？梢赃x擇若干個私經濟發達的、政府行為較為“規范”即對金融的不良干預較少的、監管力量較強的市（地）先行試點，以取得經驗。浙江省的臺州市、溫州市、寧波市等均具有良好的試點條件。
（作者單位：浙江工商大學金融學院）
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