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早在1995年，三星的李健熙就提出：三星的競爭對手是中國家電企業(yè)。如果三星也定位于生產(chǎn)品質(zhì)好又低廉的家電產(chǎn)品，那么三星做不過中國企業(yè)，因此三星必須走高端路線。他的判斷是基于國際分工的考慮。于是，三星開始二次創(chuàng)業(yè)，重新定位。十年后的今天，其年營業(yè)額大約為韓國國民生產(chǎn)總值的1／4，公司的市值約占韓國上市公司總值的60%。在核心技術(shù)上，它和索尼簽定合作協(xié)議，共享除核心技術(shù)外的所有技術(shù)專利權(quán)。三星成了巨人。
十年前被三星稱為“最大競爭對手”的中國家電企業(yè)，卻陷入相對過剩的危機??產(chǎn)品同質(zhì)化導致庫存大量出現(xiàn)，即便那些產(chǎn)品依然可以被稱作“物美價廉”。在混亂中，“看不見”的手開始主導著中國家電業(yè)的整合。
三年前，在談及中國家電的戰(zhàn)略突圍，我曾用“命好”這個詞來形容中國的家電企業(yè)。國際分工和制造中心的轉(zhuǎn)移的必然趨勢，似乎預示著在中國的家電企業(yè)中將誕生國際性大品牌。
于是，不論是進行跨國收購的TCL，還是忙于“本土部隊”收編的美的，都被寄予厚望。而近幾天，媒體傳出海爾將收購美國第三大家電制造商美泰克的消息，更是讓許多人信感興奮。
另一方面，刻下的數(shù)據(jù)表明：“虧損”成了家電行業(yè)并購行為的腳注??格林柯爾的虧損、美的的新“包袱”以及TTE未竟事功……許多人把目光聚焦在“它們贏不贏利”的問題上。
或許，是時候重新審視中國家電行業(yè)的脈絡(luò)，但重點不在財務(wù)數(shù)據(jù)上的贏利情況，關(guān)鍵在于如今的生存者中，到底誰將成為王者？
歸零：思考基本面
重新思考中國家電企業(yè)的戰(zhàn)略，我傾向于用三個緯度：
首先，看企業(yè)的努力方向是否和行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律相契合。
家電屬于日常消費品，家電產(chǎn)品的消費特征決定了這是一個規(guī)模性的行業(yè)。最后的市場格局必然是大部分的市場份額集中到“寡頭”手里，而如今的市場是無國界的。和國際大型家電制造商相較，中國家電企業(yè)還必須為規(guī)模而努力。因此，不論是家電品牌相互間的購并、還是家電行業(yè)與其他行業(yè)或者資本市場的結(jié)合，只要是為規(guī)模而努力的企業(yè)，我覺得它至少有第一個存活的理由。
此時，回看海爾、TCL、美的等家電企業(yè)這幾年的舉動，我們可以先大致判斷其方向是否正確。若是方向?qū)α耍敲丛倏此氖侄卧诂F(xiàn)下的環(huán)境中是否可行；方向錯了，一切就不足為論。
其次，看它們在如何設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈。一家企業(yè)從追隨者成長為領(lǐng)導者，關(guān)鍵之所在是它設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈的能力。它必須關(guān)心產(chǎn)業(yè)鏈的分布，要知道它的供應商在哪、它的渠道在哪、它的消費者在哪以及它的員工在哪。
設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈，并不意味著從原材料到終端渠道，全部要由一家企業(yè)自己“全部包辦”，自我投資、自我建設(shè)。“一應俱全”還是在做產(chǎn)品，是產(chǎn)品中心式的思維。由于中國家電企業(yè)冒出之際，國內(nèi)缺乏相匹配的供應商與渠道商，大多數(shù)家電企業(yè)的做法是：自建供應和培養(yǎng)渠道。這直接保證上世紀80-90年代，中國家電行業(yè)的爆炸式增長。問題是3C融合的沖擊緊接而至，以彩電為例，數(shù)字化、輕薄化和智能化已然成趨勢。而構(gòu)成新產(chǎn)品的各類零部件，成了中國彩電制造商的瓶頸。此戰(zhàn)略之誤在于忽略對供應商的管理。
中國人的思維是比較急功近利的，不是一種戰(zhàn)略性思維模式。所謂戰(zhàn)略的思維模式是：做什么、不做什么和企業(yè)自己要做什么，這要很清晰。我們中國人是忙著看結(jié)果的，而培養(yǎng)供應商的結(jié)果是很難立時就能看到的，但培養(yǎng)渠道，銷量的上升經(jīng)常能立竿見影。這反映到家電行業(yè)，我們會看到中國大多數(shù)家電企業(yè)把絕大多數(shù)經(jīng)理放在渠道建設(shè)上。
競爭上升到更高層次，不僅是終端的游戲，更關(guān)鍵是全球范圍內(nèi)整合供應商的能力。這方面，最近在兩個行業(yè)里，我們已經(jīng)暫時落敗。一是鋼鐵；二是手機。因此，家電企業(yè)要明確其終端客戶是上端的供應商，這是源頭活水。
（信息來源：機械電子頻道子站）
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