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跨越：方向在何處？
最后，要看它們是否具備創(chuàng)新能力、速度能力和全球化能力。
創(chuàng)新、速度和全球化，也許是這個商業(yè)時代中，引用頻率最高的三個詞。只不過如今看來中國企業(yè)對這三個詞的理解，只停留在感覺上，未凝結(jié)到結(jié)果中。
關(guān)于創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特一早就圈定為5個領(lǐng)域：新產(chǎn)品、新市場、新的企業(yè)組合、新替代原材料和新的商業(yè)模式。
索尼在技術(shù)上是絕對領(lǐng)先，因此它在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新；松下的理念則是整合市場，讓沒有能力享受電視的人有能力享受電視，在索尼認(rèn)為無法銷售電視的地方去培育電視消費能力，這是市場創(chuàng)新的范例。在企業(yè)組合上的創(chuàng)新，百事可樂值得稱道。通過和肯德基的戰(zhàn)略合作，借助后者的渠道，它得以壯大到與可口可樂抗衡；而杜邦和戴爾則在原材料和商業(yè)模式的創(chuàng)新上，已臻化境。
從這五個層面來看，對于中國家電企業(yè)而言，比較困難的是開拓新產(chǎn)品，因為我們的技術(shù)還有待提高；除此之外的四個方面，我們是有很大空間的。現(xiàn)實情況是：中國家電企業(yè)一直在追求創(chuàng)新，在制度創(chuàng)新、流程再造，管理變革上做了很大努力。這些的努力也有效，只不過這些行為只能保證“一時好”，不能保證這些企業(yè)“一直好”。
這里的問題在于它們在追求的是創(chuàng)新的感覺，而沒有回到創(chuàng)新的結(jié)果上。我們沒有看到新產(chǎn)品誕生，也沒誕生戴爾似的企業(yè)在商業(yè)模式獨樹一幟，更沒有實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)外真正意義上的戰(zhàn)略合作……所以相對于全球市場來講，我們競爭優(yōu)勢不夠。
回到速度上，沃爾瑪和聯(lián)邦快遞以及戴爾都是成功的例子。一個企業(yè)的速度取決于兩個指標(biāo)：一個是技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的速度；一個是產(chǎn)品交到消費者手上的速度。而這個兩個指標(biāo)最終得到的結(jié)果就是企業(yè)應(yīng)對變化的能力，也就是速度能力。回看日本企業(yè)的成功，來自于對于技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力，所以我們今天不是要不要學(xué)習(xí)日本企業(yè)的問題，而是必須學(xué)習(xí)日本企業(yè)的問題，沒有速度就不會有企業(yè)的規(guī)模，而沒有規(guī)模的家電企業(yè)就沒有生存下去的理由了。中國企業(yè)近年來也一直在做服務(wù)，希望服務(wù)能夠為企業(yè)帶來增值，這個方向的努力是好的，問題的關(guān)鍵是服務(wù)要基于什么去做？沃爾瑪、戴爾、聯(lián)邦快遞之所以被我們稱之為成功的典范，是他們會基于顧客的價值來做！沃爾瑪關(guān)心的是“高效的消費者反應(yīng)”，戴爾是盡可能減少中間環(huán)節(jié)為消費者做“直接定制”，聯(lián)邦快遞提出“明天上午10點半送到”，這些努力就是他們最直接的服務(wù)體現(xiàn)。但是中國的大部分企業(yè)的服務(wù)是基于產(chǎn)品的，甚至是基于企業(yè)自身的，這樣的服務(wù)是不可能讓企業(yè)和顧客的鏈接最直接、最省時、最有效，也就無法實現(xiàn)速度能力的提升這個目的。
全球化能力對于中國家電企業(yè)來講更是最真實的考驗，一方面家電企業(yè)必須進(jìn)入國際分工，一方面家電企業(yè)又必須能夠整合全球供應(yīng)鏈資源。這兩個方面的要求使得中國家電企業(yè)面對更大的挑戰(zhàn)。
常常有企業(yè)問我，中國家電企業(yè)是否要做品牌，是否可以放棄代工。我從來都堅持，中國家電企業(yè)必須兩條腿走路，代工的路還要堅持走下去，品牌的路也必須要有所作為。但是做到這兩點是非常不容易的，不過我們還是要這樣做。如果不做代工，我們的企業(yè)就不能夠累積足夠的規(guī)模，同時也不能夠掌握新的技術(shù)和新的資源，甚至不能夠?qū)W到新的知識和了解行業(yè)的趨勢和方向，所以代工是萬萬不能夠放棄的。如果不做品牌的努力，中國的家電企業(yè)就不會真正了解終端，真正成為國家分工中有價值的一員，雖然我不認(rèn)為中國家電企業(yè)目前真的具備做品牌的條件和能力，但是這個方向的努力是必須的，也是家電企業(yè)自身需要做好付出和承受的。
全球化的能力最直接的體現(xiàn)是在兩個能力上：一個是全球化的資源整合能力，一個是全球化的人力資源整合能力。如果以這兩個能力來衡量我們的確有很大的距離，目前的中國家電企業(yè)在資源上都是在用中國的資源開拓國際市場，而在人力資源整合上更因為語言、管理基礎(chǔ)、支付能力等等因素而常常無法有所作為，因此全球化的能力對于中國家電企業(yè)來說還是一個需要更關(guān)注、更投入、更努力的部分。
前幾天為中信出版社出版的一本有關(guān)三星的書寫序，讓我再一次審視中國家電企業(yè)的發(fā)展所遇到的瓶頸，從去年開始無論是自己管理企業(yè)還是研究中國企業(yè)的經(jīng)營管理，我感受到我們還是應(yīng)該回到基本面上去思考，回到經(jīng)營的基本元素上去努力，中國家電企業(yè)作了很多努力，也取得了令人矚目的成就，但是如何在全球化的背景下、如何在競爭的環(huán)境中持續(xù)成長，如何應(yīng)對變化所帶來的挑戰(zhàn)，似乎開始有些混亂，看到家電制造商與渠道商的爭端、看到制造商與供應(yīng)商的距離，我們知道中國的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略的基本層面的上做努力，很多的做法僅僅是解決了競爭的暫時性的問題，長久的問題沒有做正確的思考和正確的行為，
其實真正成功的企業(yè)就是一招，然后一直做下去，吃透它。
（信息來源：機械電子頻道子站）
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