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我國正處在經濟轉型時期，在研究出身不同的企業“走出去”的歷程時，會發現一個共同的特點，即無論國有企業、集體企業還是私營企業，通過股份制改造實現制度創新的進程與進入國際市場是同步的。“走出去”成功的企業往往是經過改制的企業或完成改制的海外子公司，而失敗的企業往往與公司治理結構不完善相關。
蔣黔貴／文
經濟全球化和信息技術迅猛發展形成的市場全球化，促使企業在全球范圍內配置生產要素，以贏得競爭。信息技術、互聯網的出現大大降低了跨國經營活動的交易成本，使這種配置更為便捷。據對千戶企業跨十年跟蹤調查發現，跨國企業比本土企業存活率高50％。跨國經營越來越成為企業成長的一般形式，我國正處在這個過程的開始階段，對于大多數企業來講，應該做好哪些準備去迎接這場挑戰呢﹖從我國一批先行“走出去”并獲得成功企業的實踐來看，有幾個方面的問題值得研究參考。
一、關于公司治理
我國正處在經濟轉型時期，在研究出身不同的企業“走出去”的歷程時，會發現一個共同的特點，即無論國有企業、集體企業還是私營企業，通過股份制改造實現制度創新的進程與進入國際市場是同步的。“走出去”成功的企業往往是經過改制的企業或完成改制的海外子公司，而失敗的企業往往與公司治理結構不完善相關。例如，ＴＣＬ從1996—2003年歷時7年，完成了由國有絕對控股91％企業向引入戰略投資者、實現股權多元化、集團公司公開上市的混合所有制企業的轉變，并以東南亞為突破口，循序漸進的進入發達國家市場。再如，華立集團原為浙江余杭儀表廠，從1994年開始歷時8年，經過三次改革，由集體所有制的全員持股股份制企業到骨干員工和職工持股會共同發起設立華立控股，最后以增量換存量，變為168個企業骨干群持股的股份制企業，并通過國內國際一系列經營、貿易，并購擴張活動，在跨國經營中邁出堅實步伐，迅速發展并取得電能表產銷量世界第一、擁有在納斯達克上市的高科技公司、在中藥領域與國際高端合作等一系列驕人業績。還有，原為鄉鎮企業蕭山縣農機修理廠的萬向集團，在上個世紀80年代經過個人風險承包和股份制試點變成民營企業，90年代實行集團化管理，組建萬向錢潮公司公開上市并重組收購其它零部件企業股權，進入高速成長期。在取得國內資本市場運作經驗和資金實力的支持下，注冊成立美國公司，實行內外聯動，完成了一系列的國際并購活動，實現在全球資源配置中尋求利潤最大化。
上述不同所有制的企業，通過股改建立起共同的公司治理框架，并在改制進程中邁出國門走向世界。這種“同步”絕不是偶合，而是有其內在聯系：一是制度創新極大地調動了經營者進入國際市場的沖動和積極性。在產權清晰、權責明確的制度框架下，有創新精神、對市場敏感的經營者有足夠的動力邁出這樣的步伐，并在擺脫了行政干預后，使企業的自主發展意識充分地釋放出來。二是制度創新搭建了一個符合國際慣例的企業治理平臺。跨國經營的核心是實現資源跨國流動與優化組合，這種流動和組合只有在統一的游戲規則下才能順暢地進行，而規范的公司治理結構則是基礎之一。股份制改革使企業逐漸熟悉了公司的基本運行規則，“上市”特別是在國際資本市場上市使企業組織結構成為一個開放的系統，并邁上了國內外資本運作平臺，為吸引戰略投資者、通過股權流動跨國并購等實現資源優化配置奠定了制度基礎。
世界上的跨國企業大多是公眾化公司，產權清晰，治理結構和相應的約束、激勵機制比較健全。在經受了安然、世通等大企業曝出丑聞的沖擊后，美國證監會通過了薩班斯－奧克斯利法案，進一步明確了公司董事會、高管人員的責任及相關的獎懲措施，2005年1—2月份有195家公司ＣＥＯ離職，比2004年同期多出一倍，制度的修復對矯正行為的積極意義已經顯露出來。作為有遠見的企業要清楚地看到這一點，不應回避制度的約束，而要吸取國際經驗中的積極因素，不斷完善企業治理結構，以適應國際競爭的需要。
二、關于發展路徑
我國還是發展中國家，公有制經濟正在轉型，非公經濟正在成長，像發達國家那樣擁有絕對優勢后跨國經營的企業數量有限，對絕大多數企業而言，只能是利用自己的比較優勢，在跨國經營過程中去獲取、積聚并贏得優勢；從企業的外部條件而言，我國的經濟體制改革是逐步推進的，加入ＷＴＯ后是逐步過渡的，企業對外的經營自主權是逐步放開并逐步到位的，這些因素決定了我國企業在實現跨國經營中必然經歷一個漸進發展的過程。這個過程可以一般地描述為：一是觀念的國際化，把自己置身于全球的框架中去觀察和思考問題；二是通過貿易將目光瞄向廣闊的世界市場，按國際市場需求調整結構，在國際分工產業鏈上找準自己的位置并努力向高端進發；三是通過收購、交換、融通、聯盟等手段在國際范圍內實現有效資源的優化配置，通過國際化人才吸納和不同管理文化的融合站穩腳跟；四是瞄準整合國際核心資源，形成擁有自主核心技術、比較優勢的產業化基地和面向全球市場份額的跨國公司。
漸進發展的具體路徑可因企業而異，成功的路徑有：一是先貿易后實業。例如，海信等企業就是通過先建立出口經貿公司了解消費需求、組織本土營銷隊伍形成網絡、提高自主品牌影響力占市場，再投資建廠，立足當地輻射周邊。二是先欠發達地區后發達國家。一些產品和品牌在國內行業領先并有相當知名度的企業，就是首選發展中國家作為推廣自有品牌的突破口，在發展中國家的市場上與發達國家較量，以取得經驗，待時機成熟時循序漸進地進入發達國家市場。三是由內向國際化到外向國際化。例如，溫州的中小企業就是先通過引進、消化、合資、合作等方式，了解、學習、模仿，跟蹤國際市場的動向，不斷提高產品質量、檔次、管理水平，再到通過貼牌生產、借船出海、代理出口、直接出口，迅速追趕并達到國際同行要求和水準，樹立自主品牌、建立海外生產基地。
這種漸進發展模式，并不排除有實力的企業抓住機遇，利用跨國并購和高端合作等形式獲得優勢資源，站在“巨人”的肩膀上起步，去跳躍式地提升跨國經營管理的水平。但是這種跳躍畢竟不是常態，而是在一步一個腳印積累的基礎上發生的。認識到這點，可以有效地防止快速擴張欲速則不達和不撞南墻不回頭。
作者系中國企業聯合會執行副會長、全國人大法律工作委員會副主任委員。本文摘自作者在中國企業“走出去”國際論壇’2005大會上的發言，本報有刪節，題目為編者所加
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