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保羅·赫塞是當代領導力理論大師、組織行為學專家、“情境領導”模型的開山鼻祖。如今這個86歲的老人依然精神矍爍，充滿激情。6月14日，他第二次來到中國，在深圳、上海、北京等地參加由《商業評論》雜志和麥肯特顧問公司主辦的“2005全球領導力大師論壇”，繼續宣講他的研究成果。
保羅·赫塞走過137個國家，經歷與年齡的增長讓他深切地感受到，許多人在研究不同
國家的文化時，更多是在關注差異，但其實人性中共同點更多，如果求大同、存小異，便會產生更多的合力。他本人發明的“情境領導”模型，就是讓管理者先發現員工的共性，然后根據被領導對象的情況來決定自己的領導方式和行為。
當被問到：“成熟企業與變革型企業的企業文化各有不同，人們該如何去運用情境領導這套理論呢？”赫塞立刻糾正說：“情境領導是一種模型，而不是理論，它特別適用于正處在變化中的企業。作為獨立的管理者，你完全可以通過行使情境領導充分發揮員工潛力。”
對員工個性進行編碼、解碼
眾所周知，組織行為學經過近一個世紀的發展，歸根結底仍是對人性的研究。保羅·赫塞認為自己的情境領導模型是站在3個巨人肩上的成果，這3個巨人就是發現X理論和Y理論的道格拉斯·麥格雷戈、提出人類5種需求的亞布拉罕·馬斯洛以及心理學大師卡爾·羅吉斯。
保羅·赫塞的情境領導模型則是建立在“因材施管”的理念基礎上，即管理者應根據員工所處的狀態，來決定自己的領導方法和行為。該模型根據員工的意愿、能力、自信將其分為4種情境，即R1（沒能力而且沒自信）、R2（有信心但沒能力）、R3（有能力但沒信心）和R4（有能力而且自信）等4種準備度，領導者再根據這4種狀態采用告知式、推銷式、參與式以及授權式的管理方式。這些管理方式沒有哪種永遠最佳，領導者需要根據被領導者當下的能力和意愿來決定領導方式。
此次訪華，赫塞講解了情境領導模型的最新版本。他表示，其模型的中心思想沒有改變，而是充實了方法，增加了員工的個性模式，即管理者除考慮意愿和能力的因素外，還要根據員工的個性、價值觀等特點，進行相應的領導，使管理者與員工之間的溝通交流更加完善。
因為赫塞發現，不同的人會有不同的個性模式。比如有人注重圖形，“如果我要去你家做客，你只要給我地圖，我就知道該怎么走。”有的人則注重數字表達。有一次，赫塞到芝加哥大學聽一位諾貝爾獎獲得者的演講，這位教授演講時用了很多數據來表述其研究成果，赫塞的孩子坐在一邊，他驚奇地稱贊道：“真是了不起！”而赫塞自己聽著聽著卻快要睡著了。
由此，赫塞認識到，有必要在模型中增加員工個性這一維度。“溝通最好是用受眾可以接受的方式進行。管理者要保證信息傳達準確，就要對員工的個性特點等進行編程與編碼，再進行解碼，用他能明白的語言加以表達。比如對數字型的員工，需要多用數據和他溝通；管理對圖形敏感的員工，多用圖表自然沒有錯。”
情境領導模型應用三步走
保羅·赫塞此次中國之行，還有美國領導力研究中心CEO羅納德·坎貝爾陪伴。作為赫塞的“真傳弟子”，坎貝爾將老師的觀點延伸到應用領域，強調該模型應該分3個步驟進行：首先識別對員工的任務要求是什么，第二步要確定員工的準備度，第三步是選擇合適的管理風格。
坎貝爾首先建議，在管理員工時，領導者一定要告訴員工他應該做什么，不做什么。“有時候員工也像小孩，他并不知道自己該如何去做。比如一個7歲的孩子，如果大人請他把衣服放在籃子里，他會把臟衣服和干凈衣服都放在籃子里。但如果告訴他把臟的放在籃子里，其他的掛起來，他就會明確地知道該如何去做。
在情境領導模型中，最難的是判斷員工的準備度，再根據此模型對員工進行領導，因此在管理過程中，領導者要多與被領導者溝通，了解對方狀態。
比如Penny是一家制藥公司的優秀銷售代表，地方分銷中心的同事們都很喜歡與他合作，并請他向客戶公司的董事會作演講。
Penny很興奮，但又有點緊張。此時，他認為自己是處于有能力但又感到不安的R3準備度。因為他的演講口才雖然很好，但做幻燈片（PPT）的能力很差。
坎貝爾認為，這時如果管理者與Penny溝通，告訴他主要任務是以演講說服該董事會對本公司產生信任，而不是強調幻燈片上的內容，Penny就會變成有能力、有自信的R4狀態。
別把知識、技能、熱情、能力混為一談
在運用該模型的時候，許多管理者對員工有相同的錯誤認識，他們都想分析員工的能力，影響員工的知識，指導他們改變其技能。所以坎貝爾一再強調：“領導者可以通過指導改變員工的知識，但不能改變其技能，知識和技能二者并不能相互轉化，除非他們也參與到員工的工作中。”
他舉例說，如果一個人參加騎馬訓練，進行障礙物跳躍，教練會告訴學員：“把背挺直，拉緊韁繩，下降時，要身體下伏。”并輔以各種圖片，使學員具備豐富的賽馬知識。但此時如果教練告訴學員：“下午我們去參加比賽。”學員肯定沒法勝任，因為他雖然具備知識，但并不具備技能。要想提升員工的表現，領導者就要參與到員工的工作中，幫助其將知識轉換成技能。
其次，對于某些工作和技能，領導者往往認為員工應該可以做到，只是從來沒有表現出來，這其實也是一種誤區。坎貝爾說，領導者應該關注部下表現出來的技能，而不是關注那些“應該能夠”和“過去能夠”做到的本領。因為過去能做到并不代表現在肯定能做到。
第三，領導者也不能把員工的熱情與能力混淆，也不要把不安和缺乏動力混為一談。有時候員工因為沒有信心，感到不安全，所以會抗拒任務，或者多提幾個問題，但領導者卻會以為員工缺乏動力。出現了這種情況，多和員工溝通當然是必要的，但領導者自身更需要改變，他們往往習慣了自己最熟悉的領導方式，不愿意學習運用新的管理方式。他們必須意識到，只有努力克服自己的惰性，才能讓情境領導在組織的管理中發揮作用。
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