|
電荒的到來對絕大多數企業來說都是一件令人沮喪的事情，但事情永遠都有兩面性。電荒的出現也無疑為所有與解決電荒相關的產業提供了一個絕好的發展機會。而緊隨其后的鐵礦石、銅等原材料的漲價又給一些制造業致命的一擊。在這樣的背景下，電工電器領域的制造企業遭遇了冰火兩重天的境遇，同時也帶來了行業的重新洗牌。電線電纜、變壓器、電工儀表無一例外。2004年對電工儀表行業來說，是市場重新整合，眾多企業面臨優勝劣汰的一年。據統計，目前國內電工儀器儀表產品的生產能力達到8000多萬臺(套)。在中低檔產品方
面，如傳統的電能表、安裝式電表及便攜式電表等生產能力過剩；而在中高檔產品方面，如高準確度數字儀表、數字式測量儀器、自動測試系統等又與先進國家產品技術水平有差距，不能完全滿足國內市場需求。市場上出現了低端混戰、高端失守的局面。另外，原材料大幅漲價引發的價格戰更是讓眾多企業招架不住。企業紛紛在尋找一個能使其殺出重圍的方法。在這樣的形勢下，正泰儀器儀表有限責任公司（以下簡稱正泰儀表）的發展似乎頗為引人注意。2004年正泰儀表銷售額實現7.3億元，同比增長10%，且出口增長400%，主導產品電能表取得“中國名牌產品”稱號、被評為“國家免檢產品”。很自然，和正泰儀表常務副總裁王金玉的談話，一開始就圍繞著產品質量的話題展開。和王金玉談起產品質量，他認為保證質量是企業長期發展的前提，這個不爭的事實無需多談。他似乎更愿意將話題拓展開：產品質量是為塑造品牌服務的，品牌是企業的靈魂。王金玉：正泰儀表的發展一直以造中國名牌產品為目標。幾年來，為實現溫州制造向溫州品牌的跨越，正泰儀表公司投入大量的資金，采購國際先進的工藝裝備，保證產品質量、降低消耗，以適應市場競爭的需要。正泰集團董事長南存輝在產品質量上一直倡導“寧可少做億元產值，也不讓一件不合格品出廠”的經營理念。有一次，一批出口希臘的產品已裝箱待運，一位質檢員復檢時卻發現這批產品中有一臺有點小毛病，交貨期在即，發還是不發？工作人員拿不定主意，便去請示南存輝，南存輝當即責令全部返工重檢。而且為了保證交貨期，這批產品不得不由海運改為空運。光運費就增加了80萬元。正泰集團有一個不成文的規定，每年第一個紅頭文件必須是保證產品質量的。2003年開展了以“追求卓越，志在一流”為主題的“質量年”活動。2004年開展了“創‘金牌’工程”運動，以供上海、遼寧多費率和長壽命電能表作為創金牌的產品，并以創金牌產品為突破口，以點帶面，帶動技術、質量和生產等綜合管理水平的共同提高。2005年實施“工藝改進和開展6西格瑪”活動，開展追求產品‘零缺陷’活動。技術是當代經濟最主要的生產要素。技術創新可以擴大企業的市場需求，可以提高產品質量和降低產品成本，使企業具有強大的競爭力和生命力。正泰儀表自然也深諳此理。王金玉：技術創新離不開良好的環境。正泰在民營企業中率先建立了自己的技術開發中心，先后投入5000萬元，用于技術中心計算機輔助設計系統的建設，為進行高科技智能化、網絡化電工儀表產品的研發創造了良好的硬件環境。同時，公司全力打造“數字化正泰”，形成以溫州為基地，上海為中心，相關科研院所為依托的多層次開放式的信息網絡和技術開發體系。公司新產品研發遵循“提高核心競爭力，實現從有到優，從跟隨者到技術領跑者的轉變”的思路。在技術上本著“引進消化型”向“自主創新型”轉變，按照“貼近市場需求”的原則，新品開發遵循“現實市場和潛在市場相結合，傳統產品和跟蹤國際、國內先進水平相結合，眼前利益和長遠利益相結合”的指導思想，形成了“研制一代，開發一代，儲備一代”技術創新開發體系。產品結構從當初單一的機電式電能計量儀表發展成為覆蓋機電式電子式兩大類電能計量儀表，不僅產品型號、規格繁多，而且功能不斷擴充，從單相到三相，從單費率到多費率，從防竊電到預付費，從載波表到可通信，逐步從模擬儀表向數字化儀表發展，特別是在智能化和信息化方面取得初步成果。企業要成功光有好的產品還不夠，好的銷售也是必不可少的，在這方面，正泰的做法或許可以為許多企業提供借鑒。王金玉：市場的競爭，從某種意義上說就是服務的競爭。名牌是高市場占有率、高質量、高信譽和高經濟效益的集中表現，只有市場占有率達到一定水平后，被社會和消費者認可，才具備名牌資格。正泰首先在全國各地建立了自己的銷售公司和特約經銷處，實行營銷網絡化、當地化，目前，正泰已在全國各地設立了2000多家銷售公司和特約經銷處，在國內形成了以省城和主要工業城市為中心、以地級城市為重點、以縣級城市為輻射點的三級分銷體系。同時，在國外設立了5家分公司和30多家銷售總代理。與同行相比，形成了銷售網點在數量上的優勢。此外，正泰儀表通過知識性經營，保姆式服務，加強售前、售中與售后服務，實現由單純的售后服務向全方位立體式服務的轉變。使正泰儀表在不到7年的時間里，銷售收入已躍居同行前列。在服務方面，正泰利用在全國各地建立的銷售公司和特約經銷處，為客戶提供專業的技術指導及跟蹤服務，通過知識性經營，提高經銷商的文化素質。重視收集和運用市場信息，培養和引進具有儀表專業知識的人才做專業化營銷。針對不同類別的客戶、不同類型的行業市場和工程市場需求，實行個性化服務。正泰儀表改進了質量管理職能，實現從職能為中心到以“顧客”為中心的企業業務流程和管理思想的改造，讓所有部門都動員起來協同工作，實現客戶滿意的目標。主動上門與客戶進行交流，請用戶挑毛病等，回來后專門組織人員攻關，改進。市場部門的市場調查，研發設計及生產部門的提前介入，使得產品從設計開發時就較好地實現了現實市場與潛在市場相結合，當前與長遠互動的良性循環。正泰儀表的成長是以典型的“溫州模式”開始的。經過了最初的發展階段，現在的正泰儀表又在努力轉換管理模式，以擺脫“溫州模式”固有的弊端。王金玉：正泰儀表目前正在充分利用民營企業高效靈活的機制，不斷深化管理。圍繞以人力資源發展帶動財力資源發展的指導思想，通過增資擴股，吸納一部分擁有優秀技術、銷售經驗及精于管理的人員成為公司的股東，從而調動起廣大職工的工作積極性，促進企業的進一步發展。正泰儀表在用人方面有自己的見解：疑人要用，用人要疑。沒有十全十美的人，關鍵要發揮人的長處，用其之長；要認識人的短處，揚長避短。正泰儀表在人才的激勵方式上多種多樣，堅持“財聚人散、財散人聚”的辨證論，不惜重金吸引人才，擴大知識資本以及通過改革產權模式，讓人力資本擁有股份來體現知識和人才的價值；在精神激勵上，提出“兩個上帝”之說，顧客是上帝，員工也是上帝。這一點，安裝式電表公司的李俊經理深有體會。李俊從1999年進廠，經過了一名普通一線員工到車間主任、經理等不同角色的轉變，公司在增資擴股時吸納其成為股東，到現在由他負責的一個分公司，每年收入幾十萬元。正泰儀表給他提供了一個施展才能的廣闊舞臺和空間，也是正泰以人為本‘兩個上帝’的最有利明證。在今后幾年的運作中，正泰儀表會努力在管理方面實現了四個轉變：一是企業體制實現由“家族企業”向“企業家族”的轉變；二是管理模式實現由粗放式經營向科學管理機制的轉變；三是用人機制上實現從任人唯親到任人唯賢的轉變；四是企業價值觀由單純投資賺錢向實現產業報國的轉變。對于電工儀表行業企業的發展方向，正泰儀表也有自己的詮釋。王金玉：雖然我國生產的居民用電能表的性價比具有一定的優勢，且大量出口到東南亞、阿拉伯和非洲等地區，并逐步進入歐洲市場。然而高端產品（如高精度的關口表）的市場幾乎被發達國家的一些著名廠商控制，雖然數量不很大，但價格昂貴，市場價值相當可觀。另外用于生產電子式電能表最主要的零部件之一—集成電路芯片，大部分依賴進口。因此，具有自主知識產權的電子式電能表的芯片和高端的電能表產品應該是國內有研發實力的生產企業加緊研制的主要方向。“十五”期間，用戶需求的機電式電能表的使用壽命將逐步達到25-30年，并具有6倍以上的過載能力，單相電子式電能表、預付費電子式電能表、單相、三相多費率電能表、三相電子式多功能電能表將是市場的主要需求目標。自動抄表系統隨著技術的不斷完善，市場需求也將上升。高精度電能表主要應用于電網聯絡線中買賣雙方確認的電量計量點，但因其技術含量較高，目前全部從國外進口。因此，提高產品的標準化、系列化、通用化水平，補齊品種和規格也是當前儀表制造商的首要工作。
（信息來源：機械電子頻道子站）
文章類型：
| 
