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路文志 曹鐵
2002年，在伊利年銷售收入超過40億元時，就制定了到2012年進入世界乳業20強的戰略目標。而2002年，世界乳業20強中最后一名的年銷售收入大約為200億元人民幣。以國外乳品企業年銷售收入每年增長3-5%計算，到2012年，世界乳品業20強的入圍標準將提高到240億元人民幣左右。這意味著，伊利的銷售收入必須在2012年超過240億元人民幣，比2002年增
長6倍、翻兩番還多。
10年增長6倍，這對任何企業來說都是一個巨大的挑戰！但對伊利人來說，這個目標卻并非遙不可及。2004年，伊利的銷售收入就比2002年翻了一番，達到87億元。因此，只要每年增長15%，伊利2012年的銷售收入就將達到267億元，遠遠超過240億元。而伊利目前的年增長速度已超過30%，這樣計算起來，實現這個目標是志在必得！
當然，這是要有前提的，伊利也深知這一點。所以，深知目標定位的伊利一方面狠抓管理，使之能夠與日益膨脹的企業規模相適應；另一方面通過建設新基地、并購中小乳品企業等一系列措施擴大生產規模，一步一步向戰略目標挺進。
強化調控建立組織體系
分權還是集權?這是任何一個企業發展到一定規模時都不得不面對的一個問題。如果分權，有導致各自為政的可能；如果集權，企業的最高領導人又有陷入常規經營活動而沒有充足的精力顧及企業戰略決策的可能。事業部體制在一定程度上緩解了這種矛盾，它通過"集中決策，分散經營"努力尋找集權與分權之間的平衡點，從而使企業的生產效率趨向最大化。
1993年，伊利借助鄧小平同志南巡講話的春風實行股份制改革，由此伊利成為呼和浩特第一批工業性股份制企業，公司在產權制度和組織體制上實現了第一次轉變。1996年伊利股票成功發行A股，成為全國乳品行業第一家上市公司。從股市募集的大量資金使伊利如虎添翼，大大加快了發展的速度，主營業務收入從1996年的3.55億元猛增至1999年11億元。然而，主營業務的急劇擴張也帶來了一系列問題，諸如管理模式的更新跟不上企業發展速度，現有的組織體制限制了公司進一步擴張等等。
伊利決定改對組織體系和管理模式再次進行變革。1999年，伊利內部成立了以潘剛為組長的項目組，并從外部聘請了一家咨詢公司來共同研究公司整體體制變革的問題。經過充分調查研究，并結合企業自身的情況，伊利決定實行事業部制，將全集團按業務框架分成4個事業部：液態奶事業部、冷飲事業部、奶粉事業部和原奶事業部。
事業部制最早起源于美國通用汽車公司，它的核心原則是：集中決策，分散經營。特別適合于產業多元化、品種多樣化、各有獨立市場，而且市場環境變化較快的大型企業。伊利實行事業部制正是基于這種認識。
據相關專家介紹，事業部制有它的優勢也有其弊端。一個事業部實際上就是一個獨立核算的子公司或分公司，它有自己完整的生產經營體系，如伊利的液態奶事業部就是產、供、銷一體化，因而它的責權利很明確，對市場變化的反應更靈活。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。其次，它有利于最高領導層擺脫日常行政事務和具體經營管理的羈絆，成為堅強有力的決策機構。但它也有弊端，這就是容易各自為政，這在企業進行資源整合時表現得尤為明顯。伊利實行事業部制后，各事業部的業務彼此獨立，液態奶只管液態奶的生產經營，冷飲同樣也只管冷飲的生產經營，奶粉當然也只負責自己這一攤，這樣一來，各個事業部可能關注更多的是自己的局部利益，而不會或很少去考慮集團的資源怎么整合。因此，這就需要加強集團的"集權"。
在伊利的事業部體制中，有三種權力是絕對屬于集團的：重大決策權、合理監控權和高層人事權。有了這三種權力，集團就可以有效地對各事業部進行控制，充分整合各事業部的各種資源為公司的戰略目標服務。比如，在渠道建設方面，液態奶事業部在某個城市設立了辦事處，今后其他產品如奶粉、冷飲等產品也進入該城市時，集團就可以發揮協調作用，讓它們共享辦公場所、設備甚至是渠道資源。通過這種合理的監控，伊利既可以做到相對"分權"，讓各事業部有自主發展的空間，又能適度"集權"，防止各事業部成為脫韁之馬。當然，包括伊利在內的任何一家企業，實行事業部制時都是在集權和分權之間尋找相對平衡，只能是藉此緩解事業部體制的弊端，而不能從根本上消除這種弊端。
為強化集團的協調控制能力，伊利在制度上做了明確安排。在集團設置相應的職能部門，由它們縱向延伸至各事業部，比如在技術方面，集團和事業部都設有技術中心，集團技術中心是各事業部技術中心的領導機構，既對其提供技術服務，也隨時整合其技術資源為集團整體利益服務。通過這種制度安排，使伊利持續保持快速、協調地發展。
實踐證明，伊利實行事業部制是非常明智而富有成效的，極大地促進了集團各產品業務的發展。以液態奶事業部為例，實行事業部制后，它在制定生產經營計劃、投資決策等方面有了更多自主權，從而更大地發揮出能動性。說到液態奶事業部，不能不提一個人，他就是伊利總裁兼液態奶事業部總經理潘剛。潘剛是從基層一步步走上領導崗位的，對公司的各項業務尤其是液態奶的生產經營非常熟悉，并在多年的實踐中積累了豐富的管理經驗。他入主液態奶事業部后，努力打造一支能征善戰的經營管理團隊，積極更新經營理念，充分運用集團授予的生產經營自主權，緊緊抓住我國液態奶市場急劇膨脹的大好時機，快速擴大生產規模，使伊利液態奶的銷售收入每年都要跨上一個新臺階。領導者個人能力和事業部體制相得益彰的有機結合，到2004年，短短5年時間里，伊利液態奶事業部就已發展到年銷售收入近60億元的規模，單憑這個事業部，伊利就完全可以進入2005中國企業500強，因為2004中國企業500強最后一名的年銷售收入才30億元，僅是伊利液態奶2004年銷售收入的一半。2004年，液態奶事業部產銷量高達37萬噸，被國家統計局認定在全國同行業中排名第一。
穩步擴張完善產品結構
對于乳品這種充分競爭的日用快速消費品而言，企業合理布局產品結構至關重要。因為在競爭日益激烈的今天，我國乳品行業的整體利潤率已經很低，加強研發水平，豐富產品結構，讓利潤增長重心落在擁有核心技術的產品上，從而在細分市場上獨占鰲頭，不失為應對整體毛利率下滑的一味良方。
對于一個大型乳品企業而言，產品線的先進程度直接影響著企業的綜合競爭力。產品線的完整和豐富則意味著企業的綜合研發實力、綜合技術實力都將占有一定優勢，同時也意味著具有更強的抗風險能力。
伊利是我國乳品行業中產品線最完整、最豐富的一個企業。在乳業最重要的3個品種液態奶、冷飲和奶粉中，伊利的市場占有率都名列三甲。其中液態奶市場占有率2004年達到19%，名列全國第一；冷飲市場占有率高達23%，連續多年摘得此項桂冠；奶粉市場占有率7%，僅次于三鹿居全國第二。從2004年開始，伊利還加大了對固態奶食品的研發力度，并在市場取得了令人矚目的好成績。
這是伊利多年積累的結果。1993年7月17日，伊利投資的日產100萬支雪糕項目在呼和浩特市金川開發區奠基，并于當年12月18日建成，成為華北地區最大的冰淇淋企業。如果說，此前的回民奶制品廠是一個無人知曉的地方小廠，那么自從這個冰淇淋項目竣工投產后，乳品市場就再也無法不關注這個來自大草原的乳品企業了。當伊利冰淇淋迅速占據了華北、華中、華南等地市場時，這一新建企業無疑又成為伊利的一個重要產業支柱和主要利潤來源。目前，伊利冷飲事業部生產的"伊利"牌冷飲有雪糕、冰淇淋、軟冰淇淋、苦咖啡系列、四個圈系列、巧樂茲系列、滾雪球系列、真棒系列、冰工廠系列共9個系列200多個品種，日生產能力超過500噸，日產產值超過400萬元，年出口達5000萬元，牢牢占據了國內市場第一的位置。
然而，冷飲市場的容量是有限的，拿2004年來說，伊利占據了23%的市場份額，可銷售收入才13億元，全國市場還不到60億元。因此，企業要發展，必須開拓新的乳產品業務。
1996年，伊利開始將奶粉作為另一個重要支柱產業來發展。此前，雖然伊利也生產奶粉和奶茶粉，但并沒有成為伊利的支柱產業。這年8月28日，年生產能力2000噸的伊利金川奶粉廠正式投產。這標志著伊利已經告別獨腳起舞的局面，開始了兩條腿大踏步走路。1999年12月，奶粉事業部成立后，伊利奶粉獲得更大的發展，它們以粉狀系列產品為主導，不斷推進產品的系列化和高檔化進程。現在，伊利共有嬰兒系列、兒童系列、學生系列、青壯年、中年、老年、女士等系列奶粉和豆奶粉系列及具有民族特色的奶茶粉系列，并開發出高檔奶粉--Topofer嬰兒四段等，滿足了各層次消費者的需要。2004年，伊利奶粉及奶制品實現銷售收入11億元，奶粉成為伊利的又一重要產業。至此，伊利的產品結構得到了明顯優化。
1997年，伊利天然乳品公司正式建成投產。這在當時是一個并不很大的項目，但正是它開啟了伊利進軍液態奶的大門。伊利總裁潘剛曾坦言，那時伊利對液態奶的發展前景看得并不是太清晰，因此在液態奶投資上并沒有大的動作。1998年對伊利液態奶的發展而言是個轉折之年，自從引進瑞典利樂公司的超高溫滅菌加工設備后，伊利的液態奶大受歡迎，產品供不應求。伊利液態奶因此迎來了一個飛速發展的時期，并很快成為伊利極其重要的三大產業之一。2004年，伊利液態奶實現銷售收入近60億元，占伊利總銷售收入的66%以上，已經成為伊利產業的中流砥柱。目前，伊利生產的液態奶包括常溫奶、保鮮奶、酸奶和乳飲料等四大系列上百個品種。經國家統計局認定，2004年伊利液態奶銷量全國第一，特別是在華北、華南地區，伊利液態奶已經穩居市場占有率第一。
目前，伊利的產品結構已經相當完整，但仍在不斷研發新的產品，拓展新的業務。2004，伊利在固態奶食品的研發上又取得佳績，當年上市了奶片和奶酪系列產品，使公司在三大主打產品市場份額繼續保持領先的同時，又在產品種類上拓展了公司的主營業務。伊利固態奶食品以營養、健康、休閑、時尚為特色，現在主要有營養自由奶片、麥香烤饃系列、風味酪干系列等20多個品種，目前公司生產的固態奶食品已遍布全國，暢銷500多個大中城市。
重拳出擊擴大生產規模
在乳品行業高度同質化的今天，乳品企業要在日益慘烈的價格戰中保持一定的利潤率，就必須不斷擴大生產規模，向規模要效益。多年來，伊利一方面通過改造老基地提高生產效率、同時通過建設新基地和收購兼并等方式持續不斷地擴大生產規模，既確保了公司獲得合理的利潤，又使公司實力不斷增強，并快速向世界乳業20強的戰略目標邁進。
在乳品行業中，伊利無論是在生產規模還是在銷售收入上，都已是無可爭議的行業龍頭老大了。2005年3月16日，伊利利樂包突破100億包，這是我國乳品企業首次突破百億包大關。伊利從開始生產利樂包到突破100億包，僅僅用了8年時間，；而從50億包到100億包，更是用了短短的一年零四個月。這8年里，伊利的成長速度之快，令國內乳業界人士感到驚訝，令國外同行業感到羨慕，因為它們每年的增長速度能有5%就已經很高了。
伊利的快速成長來自于其大規模擴張戰略。伊利生產規模的擴大可大致分為兩個時期，一個時期是從1998年-2000年，在這一時期，伊利將上市及配股所募集的資金主要用于改造老基地，通過對老基地進行大規模技術改造、擴建生產線以達到擴大規模的目的，同時使公司的生產效率大大提高；第二個時期是2001年至今，在這個時期，伊利開始走出內蒙大規模向全國各地擴張，使其生產規模成幾何級增長，很快便躍升為行業的龍頭老大。在這兩個時期內，伊利還通過接管、收購、兼并乳品小企業等方式來實現擴大規模的目的。
1998年伊利投資數千萬元引進瑞典先進的牛奶超高溫滅菌灌裝生產線對金川工業園原有設備進行技術改造，拉開了大規模技術改造的序幕。之后，由于產品供不應求，1999年伊利又投入1億多元進行液態項目二期工程的續建，2000年又進行了液態奶三期工程擴建。這幾期技術改造和擴建全部引進國外高自動化的先進生產設備，極大地提高了公司的生產效率。如UHT奶生產車間，其前處理設備由德國GEA公司完全按照歐洲乳品機械標準制造，它的應用使伊利液態奶的日生產時間由原17小時提高到21小時，日單產量也因此大大增加。目前，伊利共引進了瑞典利樂公司TBA/19、TBA/8、TBA/21、TBA/22無菌灌裝機32臺、超高溫殺菌機10臺、前處理設備6套，德國GEA公司前處理設備2套、超高溫殺菌機4臺。此外，伊利還從丹麥海耶公司引進了ROLLO-27雪糕生產線10條、COMET冰淇淋生產線2條，從意大利格蘭姆公司引進雪糕生產線2條；從丹麥尼魯公司引進奶粉生產線1條、從丹麥APV公司引進奶粉生產線2條。另外，還從瑞典阿伐拉法公司、荷蘭GM公司引進提桶式、 魚骨式擠奶器200多套。這些達到國際先進水平設備的引進，使伊利的生產效率大大提高，有力地促進了公司生產規模的快速擴大。
托管、收購、兼并也是伊利在這一時期用來擴大生產規模的一個重要方式。伊利收購呼和浩特青山公司國有股權成為其控股股東，并分別與牙克石友誼乳業有限公司、扎蘭屯乳業有限公司、扎賚諾爾乳品廠簽訂租賃、承包、托管協議，使公司的生產規模得到了擴大。1999年12月，伊利又和香港卓成國際有限公司共同收購上海不凡帝食品有限責任公司，成立上海伊利愛貝食品有限公司，從此在華東這片乳業市場重鎮楔入了一顆棋子。此外，2000年伊利還與德國著名嬰兒食品生產商托菲爾(Topfer)公司共同組建了中德合資伊利嬰兒乳品有限公司。
從2001年開始，特別是2002年成功增發后，伊利開始了新一輪擴張，在全國范圍內采用合作和獨資建設兩種方式擴散生產基地，形成了一個覆蓋全國的生產網絡。2001年，伊利采取合資方式與大慶市油花乳制品廠、黑龍江省綠洲乳業有限責任公司等黑龍江乳品企業合作建立大慶市伊利乳業有限責任公司、黑龍江省肇東市伊利乳業有限責任公司，還投資1.5億元在黑龍江杜爾伯特縣新建了亞洲地區單線生產能力最大、技術最先進的高檔奶粉生產基地??杜爾伯特伊利乳業有限責任公司，從此，扎蘭屯、大慶、杜爾伯特生產基地連成一片，基本形成東北生產基地的框架，伊利也成功地在當時全國乳品行業最發達地區黑龍江扎下了根。
乳品行業中有個共識：得京滬者得天下。所以，京津唐地區也就成了伊利擴張的一個重點。2001年8月28日，伊利與天津康業冷凍食品股份有限公司合作，成立了伊利康業冷凍食品有限責任公司；9月16日，伊利在北京市密云縣興建的日處理鮮奶200噸的北京乳品廠竣工投產；11月27日，伊利又與楊協成華北飲料有限責任公司合作，共同組建廊坊伊利乳品有限公司。伊利在華北片也成功圈占了屬于自己的領地。
當然，在對外擴張時伊利并沒有忘記鞏固自家的"自留地"。2001年10月在包頭市投資興建日處理牛奶600噸的無菌奶生產項目；2003年7月又與草原興發集團共同出資組建赤峰伊利乳業有限責任公司；另外，伊利還在烏蘭察布市投資1.8億元建設日產1000噸液態奶的新工廠。這樣，伊利在內蒙地區也形成了以呼包為中心的生產基地群，使其在當地的生產布局更趨完善。
此外，伊利還將目光瞄準了西北和華中。2003年1月27日，她與泰國最大的飲料生產企業泰國泰龍王服務有限公司在西安共同投資成立伊利西安泰普克飲品有限公司，搭建了一個進軍西北的橋頭堡；今年3月，伊利又在武漢新建一個奶粉加工基地，這是為構建"中國伊利"戰略布局中的一步，意味著伊利已經吹響了進軍華中地區的號角。
特別值得一提的是，今年3月，伊利還出資400萬元參股內蒙古牛媽媽乳業有限公司股權，牛媽媽是內蒙古的第三大乳業公司。這次并購的成功，極大地改善了伊利在內蒙地區的產業布局，進一步鞏固在當地第一品牌的地位。從行業角度來看，這是今年以來乳品企業并購的第一單，她的成功必然將引發乳品行業的新一輪洗牌，使強者更強。而這一并購協議，也拉開了伊利新一輪擴張的序幕。
高速成長依托制度管理
用制度管理企業?看似是個很平常的話題，因為每個企業都會有一套管理制度。的確，每個企業都有管理制度，然而問題的關鍵是有管理制度并不等于用制度來管理。伊利的情況是有一套健全的管理制度，并且確確實實用這些制度來進行管理，人、包括各級領導人不過是能動地執行制度而已。
伊利有多少個管理制度?即使是伊利員工恐怕也很難回答得全面。據統計，伊利現行的制度僅經營管理方面的就多達134個，涉及到財物、投資、工程建設、審計、技術質量、生產管理、人力資源管理等各個方面。如果算上黨、政、工和各事業部制定的一些實施細則，伊利的各種制度將超過200個。
建立起完善的管理制度體系并真真切切用制度來管理企業的日常生產經營，是伊利十幾年發展過程的重要成就之一。這既有利于公司治理結構的不斷完善，也有利于提高公司的辦事效率。
伊利的制度很多，所以規定得也就很細很具體，以致伊利員工已經形成了這樣一種習慣：一切按制度辦事。
伊利是呼市的利稅大戶，每年都要上繳幾個億的稅金，按理說她有資格也有本錢在生產經營中追求舒適和愜意，但事實正好相反，在生產經營中伊利卻很節約，而節約正是伊利管理制度的一項重要內容。伊利有事業部曾規定：每個衛生間只準配幾卷衛生紙。也許有人覺得很可笑，人都有三急，企業還能讓人不上衛生間?當然不是，伊利事業部這樣規定，是經過了粗略測算的：每個車間有多少個工人，一個工人大概一天要上幾趟衛生間，每次大致用多長的紙，這樣就估算出了各個車間每天需用衛生紙的總量，然后再除以每卷衛生紙的長度，就能得出各衛生間衛生紙的需求卷數。制定這樣的制度其意義并不在于它能為伊利節省多少錢，而在于通過這種細微的規定向所有員工灌輸一種意識：節約！
與實力和規模相比，伊利的辦公樓顯得非常普通。以伊利年銷售收入近百億元、凈利潤幾億元的實力，投資一兩億元建座高檔辦公樓是沒有任何問題的，但這么多年來，伊利一直沒有這么做，因為制度不容許。伊利的投資制度明確規定，好鋼一定要用在刀刃上，資金一定要重點投向生產經營，非生產性投入能不投就不投，所以直到現在，伊利還一直沿用過去的幾座小樓辦公。但簡樸并不等于臟亂，因為衛生制度規定：辦公環境和生產車間必須保持整潔、干凈。所以在伊利，不論是現代化的生產車間還是原來的老廠房，每一個角落都干干凈凈，辦公環境也是如此。
伊利的制度建設深入到公司生產經營的各個方面，制度既是員工開展工作的標桿和準繩，也是對其進行考核的依據和尺度。
伊利每年的應收帳款都很少。這完全得益于她嚴格的銷售回款制度，伊利還為此設立了一個叫做"現銷率"的指標專門考核每個銷售人員的銷售回款情況。所謂現銷率，就是指本期收回的現金和銷售收入之間的百分比，比如某銷售員賣出1000萬元產品，當期收回800萬元貨款，那么現銷率就是80%。而現銷率的高低直接決定著銷售人員的獎金水平，所以伊利的銷售人員無不努力提高現銷率。今年1-4月，伊利各事業部的現銷率都是100%。這使得伊利保持了非常好的現金流，整個公司的資金鏈也因此非常穩固。
為促進公司銷售目標的順利實現，伊利在全集團實行經營責任狀制。每年年底，集團都要和事業部總經理簽訂下一年度的生產經營責任狀，各事業部總經理再和其下屬總監、分公司總經理簽訂責任狀，如此層層下推，直至將集團的生產經營指標落實到個人。責任狀不但把各事業部、分公司、員工的工作目標做了量化的規定，而且規定了考核方法及其獎勵和處罰標準，獎罰分明。通過這一制度安排，員工都很清楚自己的工作目標，都知道要如何去實現自己的目標，因而可以更有效地開展工作。
伊利發展、壯大后，很多人都想憑關系、找門路進入公司工作，但很少有人能如愿，因為伊利有一套包括勞動用工制度、培訓制度和薪酬制度在內的完整人事管理制度。制度面前人人平等，不符合伊利勞動用工標準的，一律不招。
在工程管理方面，伊利也有著非常精細的制度，如果用A4紙打印出來，它們足足有40頁，這些制度從項目的投資進程到項目的建設質量，再到投資額度的控制，甚至連項目建成后文件資料的歸檔等方面都規定得十分周詳。所以伊利的每一個工程建設項目基本上都能夠按時按質完工，并且投資不超出預算范圍。
在積極建立健全各項管理制度時，伊利還加強了信息化建設，以為公司管理制度的實施提供現代化的工具和手段�，F在，伊利在集團內大力推廣無紙辦公，營銷管理信息系統也已經初步建立，其中市場分銷系統已開始運行，伊利有望在近期完成銷售的動態監控、數據實時在線管理工作。用制度管理來促進企業發展，在企業發展中不斷完善各項制度，這正是伊利多年來的成功經驗。制度化的管理使伊利變得日漸成熟和穩重，也使企業更加大度和自信。
據了解，伊利的產品不僅在國內牢牢占據了領導地位，而且已經成功打入國際市場。今后一個時期，伊利將借助自身實力和金融界的支持，進一步加大資源整合力度，強化對優質奶源的管理和掌控，科學排列產能布局，以滿足日益增長的市場需求，努力解決產銷不平衡的矛盾，實現企業發展的大跨度飛躍，早日實現進入世界乳業20強的戰略目標。
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