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跨國并購在西方已有百年歷史，每一次大規模并購都促成了一些企業的迅速成長。分析跨國公司全球并購的動因有助于了解跨國公司成長的原因，并對我國企業的跨國并購具有較強的現實指導意思。
一、
跨國公司全球并購的外在動因
1. 經濟全球化的推動。
經濟全球化實際上是市場機制在全球范圍內配置資源的過程，它使得世界各國在經濟上日益聯系成為一個相互依賴、相互促進的有機整體。經濟全球化和日漸統一的國際市場既是跨國公司跨國經營的結果，又是推動跨國公司全球并購的巨大外在推動力。20世紀90 年代以來，全球跨國公司已發展至 6 萬多家，其產值已占全球產出的 40%，國際貿易的 60%，技術研發的70%，對外直接投資的90%以上。它一方面使跨國公司面臨著更為廣闊的市場，另一方面也使跨國公司面臨著更為激烈的競爭和更大的市場風險。面對競爭，作為一向追求實現全球戰略的跨國公司，必然要不斷調整其經營戰略，以期在全球范圍內實現生產要素的合理流動與高效組合、低成本的生產與高價格的銷售，并盡可能地提高在全球市場上的占有率。而進行跨國并購就是實現這一目標的最佳途徑，因為經濟全球化條件下全球資源的有效供給為跨國公司的全球并購提供了有利條件。如思科公司就是通過不斷并購技術創新型企業從名不見經傳的小企業在短短十多年的時間內成長為全球最大的互聯網設備供應商。現在，跨國公司的對外并購已經取代了“綠地投資”，成為跨國公司向外擴張的主要方式，并購資金已占其對外投資量的70%以上，并購浪潮也已經歷了五次，并購規模也越來越大。如 1989 年日本索尼公司并購好萊塢哥倫比亞影片公司時花了 34億美元，1995年迪斯尼公司收購美國廣播公司時花了 190 億美元，2000年英國沃達豐電信公司并購德國曼內斯曼電信公司時則達到了創紀錄的 1900億美元。
我們還注意到，經濟全球化在推行市場經濟規則全球化的同時，也是西方發達國家在全球范圍內進行產業結構調整的過程。對發展中國家而言，這種調整是發達國家夕陽產業向發展中國家的轉移過程，對發達國家而言，則是其產業結構的重組過程。不管是轉移還是重組，他們主要都是通過跨國公司并購完成的。通過并購，跨國公司以其交易內部化、生產過程全球化和全球生產企業化來重新整合全球的產業結構，從而使全球經濟發展最終符合跨國公司的利益。即使是處于發達經濟圈的歐盟，為改變產業結構老化和企業經營規模小的狀況以與美、日抗衡，也在銀行、航空、通信、醫藥、汽車和軍工等行業開展了大規模的內部跨國并購活動。它表明，經濟全球化和跨國公司的發展，不僅沒有削弱跨國公司之間的競爭程度，反而使跨國公司之間的競爭更加慘烈。
2. 政府政策的調整。
自 20 世紀80年代德姆塞茨等人提出經濟效率理論以來，經濟學界對壟斷有了新的認識，人們不再認為壟斷是絕對有損于經濟效率的，政府的反托拉斯傾向已大大減弱。在經濟全球化背景下，跨國公司之間的競爭日趨激烈，為提高本國跨國公司的國際競爭力，各國政府也開始放松對企業跨國并購的管制，對原有的政策與法規進行調整，如在跨國并購投資方面，全球普遍的政策調整主要包括：取消必須成立合資企業的規定、取消對外資不能占多數股權的要求和取消對外商不能享有所有權的規定等等。同時，許多國家尤其是發達國家在諸如電信、運輸、電力、金融服務等服務行業也放松了管制。據統計，1991～2000年，各國對外國直接投資制度進行了1185 項修改，其中 1121 項是有利于外國直接投資的。尤其是 2000 年，全球 69個國家對外國直接投資制度做出的 150項修改中有147項是有利于外國投資者的。即使是在美國，政府為提升美國經濟的全球競爭力，也在鼓勵本國跨國公司開展并購，以應對來自歐盟和日本的挑戰。如1997年8月波音兼并麥道由于受美國反托拉斯法限制而遲遲未獲批準，但在歐盟四國提出支持空中客車成長計劃后，為了抵抗競爭壓力，美國當局迅速通過了波音對麥道的并購計劃，從而使其成為全球最大的飛機制造商，年收入達到500億美元，壟斷了世界飛機生產的2/3份額。不僅如此，近年來各國政府支持民營化的快速發展也推動著跨國并購的快速增長。雖然發達國家在民營化過程中的并購數量大大高于發展中國家，但發展中國家正在快速增長。如在阿根延和巴西，民營化是跨國公司并購這兩個國家企業的主要通道，匈牙利制造業的私有化使得跨國公司越來越多地收購當地私有企業，中國企業的民營化進程也將會吸引更多的跨國公司前來并購。
3. 科技的進步
。20 世紀90年代以來，計算機技術和信息技術的迅猛發展推動了信息化和網絡化的快速發展，為跨國公司全球并購提供了強大的技術支撐和有利條件。如以網絡技術為基礎發展起來的電子商務的普及，使跨國公司的產品供應和銷售突破了時間和空間的限制，減少了中間環節，大大支持了跨國公司的運營；通訊技術的發展使跨國公司與各國子公司及業務伙伴在生產和經營方面的聯系更加方便和緊密，更加快捷、便宜地獲取和傳輸信息；管理技術的巨大進步導致組織結構的扁平化，使得管理信息在組織內的傳導速度和信息準確率大幅提高，并使得組織更容易適應變化的環境。如管理大師湯姆·彼特斯早就預言沃爾瑪會超過西爾斯成為美國第一大零售商：“西爾斯不會有機會的，因為一個12層次的公司無法與一個只有 3 個層次的公司抗爭。”
科技進步在為跨國并購提供技術支撐的同時也使跨國公司面臨著更大的競爭壓力，促使跨國公司不斷地進行跨國并購。許多跨國公司為保持其領先地位，同時又降低其技術開發的風險和成本，一是通過并購來獲取新的技術，二是通過并購避免技術研究上的重復開發，三是通過并購來分攤技術研發的高額成本，提高技術開發效益，保持強大的創新能力。如上世紀90年代初期，美國實行全球經營的企業僅占全美企業總數的 25%，而現在，這一比重已超過了75%，2004年美國企業的全球競爭力排名世界第二。
二、跨國公司全球并購的內在動因
1.追逐規模報酬遞增。規模報酬遞增是指企業的生產規模擴大后，收益增加的幅度要大于規模擴大的幅度，或者說隨著生產能力和產量的擴大，單位產品的成本會隨之下降。跨國公司進行跨國并購的目標之一就是為了獲得這種效應。并購之所以能促進規模報酬遞增，主要是因為：(1)并購帶來的大規模生產可以使用更加先進、高效的專用設備，從而提高生產效率。(2)大規模生產有利于提高企業內部分工的專業化及作業的標準化水平，從而提高員工的勞動熟練程度，降低成本。(3)大規模生產和先進技術設備的使用，可以減少管理人員和生產員工，提高勞動效率。(4)大規模生產需要大批量地采購原料，有利于節省原材料的開支。追逐規模報酬遞增的跨國并購無論是橫向并購還是縱向并購都有可能實現規模經濟效應。
2.降低交易費用。交易費用理論認為，跨國并購實質上是企業組織對市場的替代，是為了減少生產經營活動中的交易費用。由于市場存在不完全競爭、信息不對稱和機會主義行為等因素，導致市場的交易成本較高，為降低交易成本，跨國公司可以用內部組織替代市場制度，并購就是使多個經營單位的交易活動內部化，從而減少市場搜尋費用、談判費用、擬定合同費用等。不僅如此，在跨國并購中，跨國公司既可以通過并購突破關稅與非關稅等貿易壁壘限制，減少其進入海外市場的成本及經營成本，還可以通過并購獲取原企業管理人員、生產技術設備、技術人員及其他特有資產，降低獲取人才和技術的成本。跨國公司通過并購形成的扁平化的內部組織結構也為進一步降低交易成本提供了可能。
3.規避商業周期風險。由于世界各國經濟制度、產業結構、技術水平、居民收入、市場發育等狀況各不相同，因此各國商業周期和產品生命周期的波動情況是不一樣的。如某國正處在商業周期低谷時，另一國可能正處于高峰期，某產品在發達國家市場上處于衰退期，但在發展中國家可能正處在成長期。商業周期和產品生命周期在不同國家存在的時間差可以被跨國公司利用，來規避商業周期風險和延長產品生命周期。如新經濟給美國帶來10多年的經濟增長使美國成為自97年以來的最大被并購國，跨國公司之所以到美國大量并購，就是因為他們認為在美國市場可以獲得比在本國市場更多的預期回報，同時又可以避免本國或其他國家的商業周期風險。我國經濟的長期穩步增長，也正在吸引著越來越多的跨國公司對中國企業的并購。從這種意義上說，哪個國家跨國并購越多，就越是表明這個國家經濟充滿了活力，哪個國家跨國并購的活動較少，也是該國經濟不景氣的表現。如1997年東南亞金融危機后，盡管這些新興市場國家的資產嚴重縮水，但跨國公司對該地區的企業跨國并購并沒有達到危機前的水平。對于產品銷售而言，當跨國公司的某一產品在某國或某地市場萎縮時，跨國公司可以通過擴大對其他國家或地區市場的銷售，來延長產品的生命周期。這樣，通過跨國并購，跨國公司可以實現產品的市場多元化，達到擺脫單純依賴某一地區經濟發展的束縛，從而降低投資風險的目的。如德國大眾汽車公司董事會就曾在一份報告中宣稱：“公司政策的一個長期目的就是通過參與到具有同汽車工業相反的商業周期地區中去來確立保持長久的盈利能力。”
4.爭奪創新技術與人才。創新技術與人才是一個企業得以持續發展的動力和源泉。在知識經濟的今天，知識與技術的更新及轉化為現實生產力的時間越來越短，一個企業如果不能擁有創新技術與人才優勢，必然會在劇烈的競爭中處于劣勢。但如果跨國公司完全依靠自己的力量獨立開發創新技術，不僅風險大、代價高，而且周期長，因此，要在短時間內迅速獲得創新技術與人才優勢，并購是最便捷的方式。當今跨國公司的并購已從傳統并購中對被并購企業實物產品和市場的關注轉向對創新技術和人才的關注。越來越多的跨國公司認識到，除了技術能力之外，被并購企業的關鍵人才非常重要，一旦他們離開被并購的公司，那么再好的技術也難以起到應有的作用。如美國的Intel公司在計算機微處理機方面領先了20年，其成功之處就在于在并購中始終把目標企業的人才戰略放在首位，使自己能長久保持一批能不斷推陳出新的工程師隊伍，而這批人才正是Intel公司立于不敗之地的真正核心競爭力。美國 GE 公司也是通過600多次并購才最終將其全球化戰略定位在網羅優秀人才上，韋爾奇說：“如果我們不去尋找、挑戰并發展世界上最優秀的人才，GE 就不能成為21世紀最偉大的公司。發展人才最終是GE真正的‘競爭核心’。除非我們總能擁有最優秀的人才，否則我們的技術、我們的規模、我們的經營范圍、我們的資源都不足以使我們成為全球最佳企業。
因此理想的并購是選擇那些具有優秀管理人才和技術人才的公司作為并購對象并將其留住，有效并購不僅僅是為了增加和擴大市場份額，它通常還把獲取人才和新一代產品作為前提。衡量跨國公司并購是否成功，最重要的就是要看是否留住了被并購企業的優秀人才，其次才是看新產品的開發和投資回報率的高低。
5.尋求價值被低估的公司。知識經濟時代造就了一批以信息技術、生物基因技術等為基礎的新興產業，這些高科技產業在資本市場上受到投資者的追捧，而許多業績不錯的傳統產業則沒有得到投資者應有的關注，一些效益其實很好的有名企業的股票市值在股市上甚至遠不及那些前幾年還不為人所知的高科技公司，公司的價值被大大低估，這給跨國公司并購提供了絕佳的機會。托賓比率表明，如果目標企業的股票市場價值與重置成本之比小于1時，即說明該企業的價值被低估，可以實施并購行動。如 20 世紀 70年代美國通貨膨脹率很高，許多企業的資產被市場低估，托賓比率只有0.5 到0.6，實施并購比投資新建企業要合算很多，由此引發了并購浪潮。美國艾默生公司在并購我國一家企業時，我方估算的企業資產為1.5億美元，但艾默生公司卻給了7.5億美元，這說明我國企業的價值被大大低估，即使按艾默生公司的出價，也是被低估的，否則艾默生公司絕不愿意出這么多的資金。
作者：高潔
商務部 研究院 《中國外資》 2005年 第3期
（信息來源：貿研院子站）
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