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——記全國勞動模范吉林石油集團有限責任公司董事長、總經理何樹山
題記：
當我們在吉林石油集團的小會議室里見到總經理何樹山的時候，從他的臉上，我們立馬就讀出了故事，這是一個人的故事？還是一個企業(yè)的故事？分不清，但是，有一點可以肯
定，這個故事相當精彩。
人們常說，一個成功的男人背后往往有一個出色的女人，而對一個成功的企業(yè)來說，背后肯定是有一個出色的管理者。
一個特困型國有企業(yè)走出困境并開始向一個個新的目標沖刺的時候，外界也許并不會有太多的吃驚，但對吉林石油集團的3萬多名職工來說，用刻骨銘心來形容卻不為過，他們在面對記者的時候，依然掩飾不住那種喜悅和敬佩之情，“去采訪何總吧，沒有他，絕對沒有吉林石油集團的今天。”
事實上，當我們走進吉林石油集團的時候，撲面而來就能感受到一種振奮，一種活力，那么，這一切到底是怎么來的？
我們忍不住想探尋一番。
有這樣一組數(shù)據(jù)足以引人注目：1999年，吉林石油集團經營收入22億元，虧損4．95億元，總資產60億元，資產負債率高達67％；2000年，經營收入25億元，虧損2億元；可是到了2004年，吉林石油集團經營總收入比2000年增長了164．2％，利潤增長了5．56億元，企業(yè)總資產增長了30％，資產負債率下降了28．67％，全員勞動生產率增長了4．6倍，職工人均收入翻了一番。
數(shù)字是枯燥的，但是，吉林石油集團的干部職工卻在這一組枯燥的數(shù)字面前充滿了喜悅、激動和奮發(fā)之情，因為只有他們才知道，這一切到底意味著什么。
1999年，國家對石油行業(yè)實施戰(zhàn)略重組，原吉林油田的大部分優(yōu)良資產劃入上市公司，歷史遺留的矛盾和困難大都留給了未上市的吉林石油集團公司。有效資產存量少、資產創(chuàng)效能力低、裝備老化、債務沉重、冗員過多嚴重困擾著公司的發(fā)展，作為以石油勘探開發(fā)工程技術服務為主營業(yè)務的大型國有企業(yè)，連職工的正常開支都無法保證
2002年底，時任吉林石油集團公司總工程師職務的何樹山，受命于企業(yè)危難之際，走上了吉林石油集團董事長、總經理的崗位。
作為存續(xù)企業(yè)的吉林石油集團公司，當時的資產負債率高達45％，技術裝備落后，生產步履維艱，2003年初，由于吉林油田分公司計劃投資減少等因素，使吉林石油集團公司收益同比下降了2000多萬元。資產折舊、工資調改、補充醫(yī)療保險、土地使用費、鉆具攤銷等近1．8億元的成本增加亟待化解，同時，年度考核利潤指標又凈增2000萬元，三項因素加在一起竟有高達2．2億元的窟窿。
何樹山深知，要想使公司盡快走出慢進則退、不進則亡的危局，必須把發(fā)展作為第一要務，用加快改革和發(fā)展解決各種復雜矛盾。而最為關鍵問題是要對公司生存發(fā)展所面臨的內外部條件、深層次矛盾等問題有一個完整清醒的認識，全面提高對企業(yè)經營形勢的客觀判斷能力和科學戰(zhàn)略決策能力，用全新的思路規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展。
上任之初的兩個月里，何樹山連續(xù)多次主持召開領導班子擴大會，職工代表座談會，離退休老干部征求意見會，圍繞公司如何加快發(fā)展的問題請各方人士會診把脈，虛心聆聽各方面的建議和意見。與此同時，何樹山率領機關各部門領導對公司所有直屬單位一家挨一家地進行調研，幫助基層單位查問題、找差距、理思路、尋對策，當場拍板解決基層提出的上千個大小問題。這段時間里，何樹山每天的日程總是排得滿滿的，細心的人都發(fā)現(xiàn)，這位年輕的總經理辦公室的燈光經常徹夜不息。
在之后不久公司召開的一次干部大會上，何樹山與領導班子一起對公司發(fā)展面臨的“五個差距”、“六大問題”進行了深入的剖析，并一一提出了具體對策。同時，針對當時普遍存在的對公司未來發(fā)展信心不足的情況，何樹山也指出了公司發(fā)展具有的六個方面難得的歷史機遇和有利條件。
規(guī)劃藍圖謀發(fā)展。滄海橫流方顯英雄本色。在企業(yè)生存陷于困境，職工發(fā)展信心嚴重不足的現(xiàn)實面前，迫切需要用一個感召公司上下的長遠發(fā)展目標來振奮精神、鼓舞士氣、凝聚人心。經過充分論證醞釀，何樹山與新一屆公司領導班子迅速研究確定了“建設具有本油區(qū)絕對競爭優(yōu)勢、具有較強的國內市場和國際市場競爭力的綜合石油勘探開發(fā)工程技術公司”的企業(yè)發(fā)展定位。
在何樹山的領導下，公司黨政班子提出：要立足新起點、開啟新征程、塑造新形象、謀求新發(fā)展、實現(xiàn)新跨越。并在總結過去、審視現(xiàn)在、謀劃未來的基礎上，制定了今后一個時期的可持續(xù)發(fā)展目標。
2003年3月，在公司召開的職工代表大會上，何樹山代表公司黨政班子鄭重宣布：“十五”期末，公司要全面實現(xiàn)“兩個跨越、兩個翻番、一個改善”的發(fā)展目標，即：到2005年，公司主營業(yè)務收入要達到40億元，外部市場收入要達到10億元，實現(xiàn)利潤要比2002年翻一番，職工收入比2000年翻一番，職工居住條件進一步改善；在明確規(guī)劃了公司今后可持續(xù)發(fā)展的藍圖同時，何樹山提出公司要正確處理好“六個關系”、牢固樹立“六個意識”、大力實施“六個戰(zhàn)略”，特別是要精心做好“三篇文章”（開拓市場、主輔分離、相關產業(yè)）和全面搞好“一個加強”（全面加強企業(yè)管理）的戰(zhàn)略舉措。當時，1000多名與會代表報以了雷鳴般的掌聲，何樹山心里十分清楚，這久違的掌聲飽含著公司廣大職工對企業(yè)美好未來的希望和企盼；凝聚著廣大職工對新一屆領導班子的信任和厚望；表達了職工、家屬愿與新領導班子同心協(xié)力奔小康的美好心聲。
吉林石油集團公司裝備陳舊老化、技術水平落后，這一事實被石油行業(yè)的專家們所認可，那么到底該如何改變現(xiàn)狀？如何提升企業(yè)的核心競爭力？如何為生存發(fā)展積蓄后勁？如何在激烈的市場競爭中占有一席之地？何樹山經過深思熟慮，得出一個結論：必須提高企業(yè)的核心競爭力
何樹山擔任總經理后，針對公司的技術水平一度處于中國石油系統(tǒng)同行業(yè)偏低水平，嚴重制約著公司市場競爭實力的實際情況，他把公司科技工作戰(zhàn)略確定為抓住那些油田勘探開發(fā)急需、突破后能打開新領域、帶來新增長，也能給工程技術服務業(yè)務提供廣闊空間的核心技術，集中力量開展研究，盡快實現(xiàn)突破并形成配套的應用能力，以滿足生產需求。
幾年來，圍繞工程技術服務能力的全面提升和油田的大規(guī)模增儲上產的需要，公司不斷加強科技創(chuàng)新戰(zhàn)略研究，積極探索科技創(chuàng)新體制，大力發(fā)展核心技術，出色地完成了一批重要科技項目攻關。針對吉林油田低壓、低滲透、低產量的地質特點，公司全面開展“瓶頸”技術攻關、儲備技術研究和新技術的推廣應用工作，并取得了一批重要科技成果，為油田勘探開發(fā)的突破提供了有力支撐。
2003年以來，公司累計投入科研經費8000多萬元，先后組織了280項技術創(chuàng)新項目和182項重點推廣項目的研究，共取得科技成果385項，其中，獲得國家科技進步二等獎1項；獲得中國石油集團技術創(chuàng)新特等獎1項、一等獎2項、二等獎1項。通過加快新技術向現(xiàn)實生產力的轉化，公司迅速縮短了與國內先進技術水平的差距，技術水平和技術服務能力得到跨越式提升。其中，公司鉆井技術指標連續(xù)三年在中國石油集團處于領先水平，鉆井速度不斷加快，事故率明顯降低，施工周期顯著縮短，經濟效益大幅度提高。
針對公司設備新度系數(shù)低，市場競爭能力薄弱的實際，何樹山一屆新班子把裝備的技術更新與改造列入公司發(fā)展的重大議事日程加緊推進。2003年以來，公司不斷加大設備更新的力度，重組5年來累計完成裝備總投資達14．06億元，共購置裝備2093臺（套），新度系數(shù)由1999年的0．48提高到2004年的0．54，其中，鉆井設備的新度系數(shù)更是從重組時的0．17提高到0．67，一大批具有國內領先國際先進水平的裝備在油田勘探開發(fā)施工中投入使用，公司的裝備總水平取得了突破性進展，為廣泛參與國內外市場競爭奠定了堅實基礎。2004年，公司完成鉆井進尺233．6萬米，創(chuàng)歷史最高水平。
針對公司市場起步較晚、職工思想觀念相對滯后的實際，何樹山從上任時起就根據(jù)市場發(fā)展的需要，及時提出了“一百減一等于零”和“一口井就是一項工程”的市場服務理念。他要求公司職工必須認識到：市場經濟是法制經濟，一百分的努力和付出很可能因一個小小的失誤而前功盡棄，因此每一個單位、每一個崗位、每一名職工都要把每一項工作像對待一項重大工程來高度重視，百倍珍惜得來不易的合同和辛苦爭取到的市場。
何樹山對人才的渴望和重視是出了名的，“賽馬不相馬，以業(yè)績論英雄”、“論年齡不唯年齡，重文憑不唯文憑”、以及“不以一時一事論短長，善于各取所長用能人”等他經常強調的選賢任能的人才理念在公司令許多人耳熟能詳，并成為公司上下的共識。上任后，圍繞建設“三支隊伍”，在發(fā)現(xiàn)人才、引進人才、培養(yǎng)人才、使用人才等方面，何樹山推動公司先后出臺了一系列重要措施，在公司內部形成“尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創(chuàng)造”的良好氛圍。
3年來，公司有130多名業(yè)務精湛、業(yè)績突出的大中專畢業(yè)生通過公開競聘走上處級領導崗位。公司投入160余萬元在石油院校設立獎學金和助學金，鼓勵在校學生學業(yè)有成后到公司施展才華。2003年以來，共有近300名石油院校的本科生、研究生與公司簽約，100多名在校生提前與公司簽約。公司采取分級分類培訓方法，通過業(yè)余學習、聯(lián)合辦班、專業(yè)短訓、學術交流、出國深造等形式，促進專業(yè)人才在實踐中成長。公司組織開展了評選兩級專家和“科技之星”活動，在薪酬待遇上使其“高人一等”。2003年以來，公司評選出技術專家20名，公司評選出“科技之星”245名，直屬單位評選出“科技之星”194名。
作為資源型企業(yè)，在做優(yōu)做強主營業(yè)務的同時如何未雨綢繆、立足長遠，充分挖掘和利用現(xiàn)有資源、人才、技術、市場等方面的潛力和優(yōu)勢，努力通過多元化經營實現(xiàn)規(guī)模擴張，增強企業(yè)發(fā)展的后勁，是公司必須認真面對的嚴峻課題。何樹山上任后，為加快相關產業(yè)的發(fā)展，公司專門成立了相關產業(yè)管理部，全面提升重大項目論證決策水平，形成了公司重大項目的儲備、跟蹤和論證決策機制。公司在對閑置多年的熱電廠和白水泥廠10多億資產進行盤活的基礎上，繼續(xù)打造相關產業(yè)鏈，為公司帶來了巨大的經濟效益。幾年來，公司的低產低效油氣資源開發(fā)、天然氣資源開發(fā)利用、二氧化碳資源開發(fā)、粉煤灰燒磚等項目陸續(xù)投產，使相關產業(yè)項目的效益大幅增長。2004年相關產業(yè)銷售收入實現(xiàn)5．13億元，占主營業(yè)務收入的十分之一以上，已成為公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要經濟支柱。
新世紀之初，為應對日趨嚴峻的國家石油安全形勢，中國石油集團積極實施“走出去”戰(zhàn)略。然而，對于吉林石油集團來說，由于闖市場起步較晚、投入不足、欠賬過多，使市場占有率處在較低的水平，公司外部市場收入很少，國際市場的收入幾乎為零。面對相當一部分干部職工對于開拓外部市場、特別是風起云涌的海外市場所表現(xiàn)出來的求穩(wěn)畏難怕風險的心理，何樹山與班子成員果斷做出了在積極開拓國內市場的同時向國際市場進軍的決策。
早在2001年6月，作為負責市場開發(fā)工作的公司總工程師，何樹山就率領公司海外市場考察團起程前往非洲的蘇丹，啟動了公司進軍國際市場的步伐。2001年9月，在蘇丹3／7區(qū)塊鉆井項目招標中，公司ＧＷ56鉆井隊在國內外10多家公司的激烈競爭中脫穎而出，并在蘇丹市場施工中一炮打響，實現(xiàn)了公司海外合作零的突破。
擔任公司的董事長、總經理后，為加快進軍海外的步伐，何樹山提出了“走出一支隊伍、樹起一面旗幟、開辟一塊根據(jù)地”的海外市場開拓的工作思路，并實施5項措施，全力以赴叩響國際市場大門。一是建立并完善組織領導機構，明確職責。由一名副總經理主管國際市場工作，組建了公司國際合作部負責國際市場信息收集、項目考察論證和組織協(xié)調招投標工作。二是研究制定企業(yè)近期、長期國際市場工作計劃和目標。三是制定傾斜政策，對參加海外施工項目運作的直屬單位，在設備配套、人員配備、資金投入等方面給予重點支持和幫助。四是“省吃儉用買大件”，精心購置先進設備。五是對出國施工人員進行外語、專業(yè)技能和國際作業(yè)規(guī)范培訓。幾年來，何樹山對開拓外部市場特別是國際市場工作的重視程度可謂達到了異乎尋常的地步，逢會必講海外市場，隊伍出征必親自送行。在他的影響下，公司形成了人人關心外部市場、上下同心闖外部市場的局面，海外施工隊伍捷報頻傳。
公司ＧＷ56鉆井隊在2003年和2004年兩次蟬聯(lián)象征蘇丹市場施工隊伍最高榮譽的ＰＤＯＣ杯，在海外市場樹立起了“吉林石油”品牌。蘇丹固井項目組優(yōu)質高效的技術服務得到甲方的高度評價，并“破天荒”地給予了雙份工作量，使同場競技的世界“王牌”公司——美國斯侖貝謝公司的固井施工隊伍感受到了極大的競爭壓力。2004年末，公司已有12支工程技術服務隊伍走出國門，在非洲、東南亞、中亞等地區(qū)的多個國家進行技術施工服務，另有多個海外項目正在緊張洽談中。短短的幾年里，公司的施工隊伍在競爭激烈的海外石油工程技術服務市場中異軍突起，成為了令人刮目相看的勁旅。
在海外市場開拓取得大突破的同時，這個公司國內市場開拓也取得了前所未有的業(yè)績。鉆井、錄井隊伍在長慶油田站穩(wěn)腳跟，油建隊伍在西氣東輸分段項目的施工中頻頻告捷，井下作業(yè)隊伍在大慶的頭臺油田、榆樹林地區(qū)連連得手，試油隊伍在中石化的部分施工項目中創(chuàng)造了不俗戰(zhàn)績。
何樹山心中裝得最多的就是企業(yè)的發(fā)展、職工的利益，他常講：金獎銀獎不如職工的夸獎，金杯銀杯不如職工的口碑。在何樹山上任后的幾年里，公司抓住經營形勢逐漸好轉的有利時機，抓緊解決諸多歷史遺留問題，千方百計為職工辦實事、辦好事，努力把發(fā)展成果最大限度地惠及廣大職工
針對公司管理上存在各種弊端，在何樹山的倡導下，公司從2003年起連續(xù)組織開展了以“夯實管理基礎、再造管理流程、促進管理增效”為內容的“管理基礎年”、“管理增效年”活動。
公司圍繞財務、計劃、生產組織、裝備、安全、技術、物資、人力資源等8個方面基礎管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，累計查找出主要問題4000多個，收到職工提出的合理化建議600多條。在此基礎上，公司對原有的規(guī)章制度、部門職責進行清理和重新審定，先后補充完善了105項長期執(zhí)行的規(guī)章制度，并對正在執(zhí)行的201項規(guī)章制度進行了收集、整理、匯編成冊，使每一項工作都有了相應的制度規(guī)范。
公司建立和完善了橫向到邊、縱向到人的“十”字目標成本控制與管理體系。公司每年都與機關職能部門簽訂《部室重點成本費用指標縱向控制責任書》，將完成情況與部門領導、成員的獎懲、任免掛鉤，進行月分析、季考核、節(jié)獎超罰。公司制定實施了《資產經營責任制實施辦法》、《經營管理者績效考核辦法》和《基本生產單元核算辦法》，全面推行基本生產單元核算，在公司內部建立起了責任、貢獻與個人收入緊密聯(lián)系的新的分配機制。內控機制的建立和完善使公司變動費用年均下降8．28％；其中，僅設備維修費用每年就減少支出近6000萬元。2004年，公司消化各種成本上漲因素近5億元，在上年完成管理增效指標2．2億元的基礎上又實現(xiàn)管理增效1億元。
圍繞企業(yè)結構不優(yōu)、資源不合理的突出問題，何樹山領導公司在結構調整和主輔分離方面實施了一系列重大變革，努力向機制創(chuàng)新和體制創(chuàng)新要效益。一是實行“分灶吃飯”，剝離一塊。公司剝離了依附于主業(yè)的社會服務、生活后勤等業(yè)務，整合了職業(yè)教育資源和文化體育活動系統(tǒng)，完成了對部分單位的重組歸并以及教育、公安機構向地方政府移交協(xié)議的簽署。二是實行帶資分流，改制一塊。公司先后完成了對7個單位的整體帶資分流和6個單位的國有控股改制。三是優(yōu)化資源配置，做強一塊。公司將原隸屬于各單位的多種經營企業(yè)全部剝離出來，整合同類業(yè)務，開發(fā)新的經營項目，使資源配置更加合理，競爭能力和盈利水平顯著提升。四是加強政策扶持，激活一塊。公司對有一定創(chuàng)收能力但仍靠費用補貼的單位，給予政策，扶優(yōu)扶強，增強其“造血”功能，弱化對主營業(yè)務的依附。這些措施有效解決了公司經營體制上的弊端，壓縮了管理層次，縮短了管理鏈條，企業(yè)的內部結構更加合理，主營核心業(yè)務得到了全面加強。
另外，吉林石油集團公司在何樹山的率領下，積極進行了礦區(qū)的改造，努力改進職工的生活。吉林油田的礦區(qū)設施老化陳舊，職工生活和居住條件方面欠賬嚴重，2002年底，職工住房條件排在中國石油系統(tǒng)最后一位，全油田有幾千戶仍居住在70、80年代建造的低矮平房中，無房戶達8000多戶。從2003年起，公司全面啟動了礦區(qū)建設工程，兩年累計投資達6．9億元，對9條礦區(qū)主要道路、供配電、供水計量等基礎設施進行改造。到2004年底，公司重組5年來共解決平房危房拆遷戶3511戶、無房戶7151戶，30個職工住宅小區(qū)跨入省級以上優(yōu)秀管理小區(qū)行列；改造后的錦江大街、濱江路等道路成為了松原市的標志性道路。
如何解決部分職工生活中遇到的實際困難一直牽動著何樹山的心。他組織公司成立了幫扶中心，充分發(fā)揮“助學工程”、“職工特困救助”和“送溫暖、獻愛心”三個基金會作用，大力實施“送溫暖工程”。幾年來，“助學工程”基金會提供補助資金近50多萬元，為100多名困難家庭的孩子圓了上學夢；“職工特困救助”基金會為特困職工提供救助800余人次；“送溫暖、獻愛心”基金會為家庭突發(fā)困難的職工提供補助金達35萬多元。此外，公司為特困戶子女減免學費2300余人次，每年為工病亡遺屬補助金額達100余萬元。
為了解決近萬名曾為油田發(fā)展作過貢獻的有償解除勞動合同人員再就業(yè)、幫助1萬多名公司職工待業(yè)子女實現(xiàn)就業(yè)的問題一直是令何樹山寢食難安的一件大事。2003年以來，何樹山大力推動公司規(guī)范內部市場用工、深入挖掘工作崗位，積極實施就業(yè)再就業(yè)工程。到2004年底，公司通過勞務派遣的方式共使1361名待業(yè)子女、6873名有償解除勞動合同人員實現(xiàn)了就業(yè)和再就業(yè)。使公司重組后一度十分嚴峻的形勢從根本上得到扭轉，為企業(yè)的加快發(fā)展創(chuàng)造了一個和諧穩(wěn)定的環(huán)境。
今年，在何樹山的主持下，公司又制定了新的發(fā)展目標：實現(xiàn)經營總收入65億元，實現(xiàn)主營業(yè)務收入50億元，實現(xiàn)利潤6800萬元；力爭跨入中油集團安全生產先進企業(yè)行列；職工收入還要有大幅度的增長；新建職工住宅30萬平方米。
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