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“今年，我們的三大任務(wù)之一就是流程再造，要建成像海爾集團一樣的流程。”吉利集團董事長李書福的決策代表了目前相當(dāng)一批企業(yè)的意向。可現(xiàn)實往往事與愿違：“我們曾經(jīng)把各個部門找來，談流程怎么優(yōu)化，可是各部門一見面就開始互相抱怨，根本談不出來結(jié)果。”“經(jīng)過咨詢公司的診斷之后，咨詢顧問給我們留下了上百個流程，關(guān)于各項流程的操作手冊幾大麻袋都裝不下，我們怎么去執(zhí)行管理？”“一個簡單的書面單據(jù)審批卻需要一兩周……”以上情景，經(jīng)常在各家企業(yè)上演。這些問題或許跟一家企業(yè)的不良文化、管理不善直
接相關(guān)，但問題的癥結(jié)卻往往出在流程。
BPM應(yīng)運而生
海爾集團的張瑞敏曾總結(jié)，流程再造與企業(yè)文化是海爾集團的致勝法寶，其它諸如技術(shù)、市場、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系統(tǒng)）等等只是這兩個法寶的外延。海爾集團也曾宣稱：“中國唯一一家當(dāng)天付款的企業(yè)就是海爾集團”、“唯一一家從一個巨大的倉庫演化成了一個高效準(zhǔn)時（JustInTime）的倉庫的企業(yè)也是海爾集團”。可惜的是，相當(dāng)數(shù)量企業(yè)學(xué)習(xí)海爾集團的時候，太看重海爾集團的外延而不是關(guān)注其內(nèi)涵。不過，今天實施流程管理的企業(yè)似乎比海爾集團幸運多了，他們有了新的流程管理工具———BPM（BusinessProcessManagement，商業(yè)流程管理以下簡稱“BPM”）。自1990年美國MIT的哈默教授提出BPR（BusinessProcessReengineering，商業(yè)流程再造，以下簡稱“BPR”）的概念以來，一直沒有間斷的實踐和理論研究使人們意識到：流程管理不僅是“重組”大拐彎，流程的持續(xù)改進更關(guān)鍵，因此提出了階段性重組BPR和持續(xù)改進流程相結(jié)合的做法，推出BPM流程管理系統(tǒng)。“所謂的流程，簡單地說，就是做事情的順序。”作為BPM和工作流程自動化的領(lǐng)先企業(yè)，安碼商務(wù)軟件系統(tǒng)公司提供的跨行業(yè)的BPM平臺在全球擁有近1000家成功用戶，該公司亞太區(qū)副總裁奈德·史密斯說道。安碼商務(wù)軟件系統(tǒng)（上海）有限公司總裁崔志立進一步闡釋：“其實流程管理理念暗含了一種思想：一家企業(yè)更像一個復(fù)雜的計算機系統(tǒng)，一種人造生命的整合形式。此種生命是靠數(shù)以千計的、由網(wǎng)絡(luò)連接在一起的大腦來運轉(zhuǎn)的。在這種情況下，一個流程設(shè)計就是一個運算法則，計算機就是公司，運作程序就是商業(yè)流程，操作系統(tǒng)就是組織的文化。”而BPM系統(tǒng)就是將企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程，如生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)審批流程、質(zhì)量控制等70%以上需要兩人以上協(xié)作實施的任務(wù)全部或部分交由信息系統(tǒng)處理，并使其簡單化、自動化的業(yè)務(wù)過程。
BPM實施成功案例
重塑流程，舉重若輕
上海施貴寶公司是著名制藥企業(yè)百時美施貴寶公司在中國建立的第一家中美合資制藥企業(yè)，主要從事心血管、代謝和抗生素類藥品的研制、生產(chǎn)和銷售。而流程管理曾經(jīng)一度使該公司副首席信息官（CIO）顧大為等感到束手無策。以人事審批的“年假申請”為例，許多情況下，員工更愿意根據(jù)記憶請假，結(jié)果出現(xiàn)只剩余三天假期卻請了五天假的情況；而部門主管在不知情的情況下，出現(xiàn)錯批也就不足為怪了。實施BPM系統(tǒng)后，員工在填寫申請單時，HR部門的相關(guān)規(guī)定都能在界面上找到，不僅如此，系統(tǒng)還會自動提示剩余天數(shù)，如果員工的申請?zhí)鞌?shù)超過了范圍，系統(tǒng)就會拒絕發(fā)送。而部門領(lǐng)導(dǎo)拿到員工的申請后，只需參考頁面資料，而不必再向HR部門咨詢。同時，對于要求審批的申請，下一步應(yīng)該提交給哪一位主管，該主管應(yīng)該在什么期限內(nèi)簽署完畢，都非常清楚。涉及到財務(wù)審批的，每位主管都可以看到自己的審批額度，如果單據(jù)超過了該主管的額度，系統(tǒng)就會自動提示。每位員工都可以實時看到自己遞交申請的狀態(tài)：到了哪個部門；審批意見是什么；還需要哪些人的簽字，以及還需要多少時間最晚審批完畢。“如此一來，就改變了以往公文經(jīng)常丟失、不符合規(guī)范，超越權(quán)限審批等問題，同時縮短了公文流轉(zhuǎn)的周期。”顧大為認(rèn)為，目前的系統(tǒng)能夠帶來這些流程變化，是因為BPM系統(tǒng)的開放性很好地實現(xiàn)了與其他信息系統(tǒng)如企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等的整合，而不僅僅是將流程向自動化遷移。沈劍軍，梅特勒—托利多（常州）稱重系統(tǒng)設(shè)備有限公司（以下簡稱“梅特勒—托利多公司”）管理信息部負(fù)責(zé)人。早在2002年，沈劍軍領(lǐng)導(dǎo)的IT部門就曾對公司業(yè)務(wù)部門進行過業(yè)務(wù)調(diào)研，跟蹤了一批具有代表意義的手工紙張單據(jù)的審批流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一張單據(jù)的平均審批時間約為五個工作日左右，如此漫長的審批過程，不僅業(yè)務(wù)部門難以忍受，公司領(lǐng)導(dǎo)層也對繁復(fù)的審批流程頭痛不已。實施BPM系統(tǒng)之后，公司原先審批流程的周期從五個工作日縮短到了兩個工作日；異地審批的效率和精確程度反而比以前本地審批還要高。除了審批流程，上海施貴寶公司還重新設(shè)計并上線了采購、財務(wù)報銷等多個流程；而沈劍軍帶領(lǐng)的梅特勒—托利多公司IT團隊，還對零星物流采購料、物料清單（BOM）更改流程、固定資產(chǎn)申請審批和固定資產(chǎn)報廢申請審批流程和突發(fā)性項目審批流程四大流程進行了實施。
強調(diào)技術(shù)，少走彎路
“BPM代表了一種重要的技術(shù)轉(zhuǎn)變。”中美施貴寶公司副CIO顧大為對此深有體會，以往流程技術(shù)提供的自動化程度都是有限的，因為它們無法把異構(gòu)的系統(tǒng)連接起來或是執(zhí)行以人為中心的合作活動，這使得許多工作還需要通過手工來操作。在流程軟件的使用上，中美施貴寶公司曾經(jīng)走過彎路。“主要的問題出在流程的再開發(fā)、跟蹤以及系統(tǒng)的開放性上。”顧大為說。中美施貴寶后來不得不報廢原先幾百萬元的投入，重新進行BPM系統(tǒng)的選型。盡管上馬BPM系統(tǒng)的一次性投入成本并不低，但中美施貴寶公司和梅特勒—托利多公司的信息技術(shù)部門目前都已掌握開發(fā)實施的方法，能夠結(jié)合公司新出現(xiàn)的流程，自行開發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用。“不過，對于尚未實施BPM系統(tǒng)和已實施BPM系統(tǒng)卻找不到頭緒的企業(yè)而言，并不是直接從‘咨詢顧問手中接過100多個流程，然后讓100多個流程演變成更多流程’。”新華信管理顧問有限公司信息化咨詢中心總經(jīng)理李彤建議，“20%的流程往往決定了企業(yè)80%的整體績效。企業(yè)應(yīng)該找出決定整體命運的關(guān)鍵流程，然后進行貫徹實施。”（葛斯楊）（子琦／編制）（來源：金羊網(wǎng)）
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