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2005年6月2日，“向歐洲學習管理”高峰對話會在北京京城俱樂部舉行。以下為會議實錄：
高昱：謝謝楊教授，尤其楊教授的比較，對于美國、歐洲和日本三種管理模式的比較，總結分類和評價，以及最后總結中國企業應該學什么，這對所有聽眾來說都是非常精彩的學習機會，接下來邀請的是寶馬公司中國代表處首代孔安德先生。
剛才楊教授說寶馬車是嚴格完美品質的代名詞，今天孔安德先生從另外一個角度討論寶馬公司另外一方面努力，剛才兩位教授都談到的，在社會責任和以人為本的人力資源激勵機制方面的工作。
孔安德：非常感謝，同時也感謝我今天能參加這個會，Malik教授和楊教授。我們今天談的主要是寶馬集團的情況，我們這個集團在100多個國家有分支機構，我們這集團當中有十一萬人，我們有不同的語言，我們是一個整體的，我們在不同地方不同國家有不同體系，但是要適應不同的體系，適應不同的文化，適應不同的社會。我現在首先講一下我們的人力資源的領導，最近接受了一次采訪，我們人力資源總監說我們要承諾我們能做的任何事情來保證長期人的工作和就業。我想這是我們當前很多人都忘記了的一點，他的意義是什么？我們做這個承諾在歐洲主要基于歐洲的文化，還是歐盟的文化來做的，我們寶馬集團是一個罕見的公司在德國，我們在過去的四年當中提供了11萬份工作，我們在來比西還開設了一個工廠，我們還開了一些最新的工廠，我們帶寶馬集團想的是什么？我們想這是長期的事業，我們有90多年的事業，這是很重要的，但同時為了成功，當今社會要成功必須要有一個高度的靈活，你還必須要尤其靈活，因為我們有不同市場，我們可以真正保證我們工作，從長遠提供我們工作，最后這是公司最為重要的提供長期工作，當然我們也需要利潤。
我們也不能緊緊依靠利潤而放棄其他因素，我想舉三個例子傳遞寶馬的信息，我認為寶馬與最珍貴的資產聯系緊密，我們很早就開始在七、八十年代開始做一些事情，當時在歐洲我們開始了靈活工作制的做法了，我們引入了三班倒的做法，這在歐洲是很率先的。我們和工會建立了密切的關系，所有這些實踐使得我們七、八十年代在市場上取得很大成功，這些做法使得我們生產上很大靈活程度，使得我們研發方面有很大進步，即使今天在汽車工業領域我們也是最靈活的制造商，我們比豐田公司更加靈活，雖然豐田公司認為他們是最好的汽車制造商同時想告訴大家一點我們經常和豐田進行競爭，當然也相互學習，我們經常進行變革我們還引入了剛才楊教授說過的高度的競爭資質審查體系，這是一個做法，這做法非常重要，我認為這是一個長遠的任務，對于中國公司來說這也是一個很有用的做法，質量需要不斷的加以檢查，不要在生產的最后一個環節檢查，質量是在開始做一件事情的時候，投入的時候就要進行檢查，要有高質量投入要一步一步檢查要一遍一遍檢查，這是很重要的，對于生產是如此，對于任何一個流程也是如此，如果你進行財務控制工作，進行人力資源工作，做營銷工作，或者銷售工作，你第一件事情就是要控制質量，注重質量，你必須要不斷檢查質量從開始到結束。
還有一個就是我們公司要不斷地培訓，不斷敦促員工自己進步，我想大家都知道寶馬公司工資并不是最高的，實際上在德國我們最近才稍稍把工資提高了，我們在工資排行榜上第十四位，但是我們員工保留度是最高的。這是為什么？是因為我們有非常強的公司文化，有非常強的公司認同感，我們的產品，我們公司的歷史，是員工非常珍視的，還有在公司發展機會也是員工非常珍視的，我們開始工作制變革的時候也就是七、八十年代到現在我們成長為全球化公司了，我們有非常靈活的變化，我們在不同文化背景下進行靈活的變化，我們靈活的在美、英、歐、日式，還有現在中式的，這也是為未來發展而做的，如果公司有未來，你要給不同文化下的員工提供機會。如果把員工當成公司最珍貴的資產你就要不斷給他們機會，在公司不斷發展，能夠在職業生涯有所進步，他們就盡心盡力為公司工作，這是我們BMW的體會，謝謝！
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