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2005年4月28日-30日，第二屆中國雙優民營企業家大會在北京召開，論壇主題是“全球化競爭和民營企業的建設”。以下為論壇實錄：
主持人：
各位領導，各位貴賓大家下午好，經過三天的激烈有序的學術交流，大家已經非常
累了，尤其今天是閉幕的一天，大家的工作都比較忙，所以今天下午的會議日程是這樣的安排，首先是兩個專家報告，在報告過程中間不休息了，最后做一個簡單的5分鐘的總結，本次會議就可以閉幕了。
現在進行今天下午的報告會，首先我們請茅理翔教授給我們做報告，茅理翔教授現認寧波飛翔集團公司董事長。寧波方太廚具有限公司董事長。茅理翔教授的創業歷程，可以說是改革的歷程，創新的歷程，他的事業是在不斷的創新和改革中實現了一次又一次的飛躍。
尤其是他第一次創新的電子點火槍。茅理翔教授在第二次創業中方太廚具產品系列，連續五年保持同行業的國內市場占有率第二名。市場上升率第一名，是一位著名的的企業家，現在請茅理翔教授給我們做報告。題目是“建立現代家族制管理模式探討”。大家歡迎。
茅理翔：
企業家朋友，新聞界的朋友們，今天很榮幸跟大家交流。關于建立現代制家族管理模式探討，為什么要加了“探討”兩個字呢？因為現在的管理學家沒有提出現代化的概念，我作為一個企業家膽大包天的提出了這種管理模式，所以加了探討兩個字。我想中國的民營企業在國民經濟的地位已經非常高了。民營經濟對社會的貢獻，就業的貢獻，地方經濟繁榮的貢獻，已經在很多地區遠遠超過了國營企業。民營企業發展的勢頭相當好。哪里的民營企業發展勢頭好，哪里的人民生活好，哪里的財政收入好，哪里的經濟就繁榮。
為什么民營企業發展的這么好呢？大家不可否認的有一個現象，民營企業當中90%都是家族企業，所以這樣一種企業制度，值得大家研究，關注。第二點，現在理論界，輿論界、企業界，對家族企業有各種不同的看法。主要歸結在兩點，第一家族企業非常好，沒有家族企業就沒有民營企業的今天。這個話沒有錯，那么第二個觀點是家族企業固然好，但是制度是落后的，管理也是落后的，所以做不強、做不大、做不長，必須用現代企業制度的股份制去取代它。這兩種觀點曾經一度爭論非常激烈。
我在十年之前就寫了一篇文章叫《淡化家族制》我的觀點是家族企業不能否定，但要提高，要將現代企業制度，與傳統的家族企業制度加起來，建立中國特色的現代家族企業管理模式。這是我這十年當中一直研究，而且自己在做的，實踐的，也在全國各地到處演講的題目。我對家族企業有三句話，第一是民營企業在創業初期一定要依靠家族制。第二是民營企業發展到一定規模的時候，一定要淡化家族制。第一民營企業當前階段不能否定家族企業，否定家族制就是否定民營企業的優勢。所以我覺得應該建設現代家族制模式。
因為很多500強里面的管理案例，理念非常先進，但是具體操作層面上，給現有的中國特色的中小企業操作起來難度非常大，我們畢竟歷史比較短，管理比較粗放，我們畢竟規模小，但是不提升不行，所以我提出來，把現代企業制度與中國的傳統家族模式加起來。
我順著這三句話，今天共同跟大家分享，第一句話，中國民營企業在發展初期一定要依靠家族企業，我想今天在座的也有家族企業，大家已經形成了共識，我非常簡要的說一下，委托代理成本低，團隊合作力量比較強。決策機制比較靈活，風險控制比較嚴，創業初期一無資金，二無設備，三可能還會發不出工資。這時候大學生會來嗎？不可能，只有家人會跟你共同奮斗，我自己創業過程中舉幾方面的案例。我搞鄉鎮企業搞了很多年，第一年65年到75年，第二個十年是75年到85年這十年我跑銷售，當然如果說講創業史我可以給大家交流一天。今天不講這些，第三個十年是85年到95年這是第一次創業，1985年既創建又承包了一個廠，1985年做廠長，1986年突然國家宏觀調控，馬上出現了風波。工人哭得哭，罵得罵，走得走，我親自培養的副廠長走了，技術人員走了。怎么辦？當時只有一種使命感，我一定要繼續奮斗，尋找新的產品，光給人家加工零配件不夠，所以我利用我曾經跑過10年銷售的經驗到外面去，但是廠里由誰管呢？我太太管，我太太從一個針織廠的副廠長辭職到我這個廠幫我干，我們倆都拿不到工資，就這樣共同奮斗，所以我是堅信創業初期一定要依靠家族。
第二次危機是1991年到1992年的時候，我搞了一個電子點火器， 后來又搞了一個電子點火槍。我的點火槍當時已經做到產銷世界第一的水平了，我的一個關系單位，就是我的塑料件都是那個廠做的，他有做模具的能力，他就開始在家里搞我的產品，我的生意非常好，他就眼紅，結果他把廠方建起來，模仿我的產品，在廣交會上就出現了他的產品，比我賣得便宜，我就跟我女兒商量，那天正好是我女兒結婚的第三天，我女兒在醫院工作，女婿在銀行工作，他們都下海做我的塑料配件，一個半月里面把所有的配件模具都做好了，終于又經過了第二次危機。
第三次是后來很多人都模仿我的點火槍，他們都比我便宜，我開始虧錢了，我就開始進行二次創業，我就動員我的兒子從上海回來，父子聯手搞方太油煙機，我說這個就說明家族產業的必然性。
第二句話家族企業發展到一定規模的時候，要淡化家族制，那么既然這么好， 為什么要淡化呢？從理論上講有四個問題，我今天講兩個問題，一個是管理錯位，有兩個兄弟，原來很團結，搞高一個億了，結果結婚了，這個廠有很多都是家族人員，一開始大家非常團結，慢慢就不對了，為了加工資，為了提升干部，為了一個加工大家爭、搶，最后兩兄弟之間打架，請出80多歲的老祖宗來講話，第一次有用，第二次有用，第三次分家了，分家就是分產。
第二個案例，江蘇有四兄弟，老大、老二承擔了老四的責任，讓他去讀書，老四讀書回來以后大家一塊創業，后來也是發生了矛盾，老四讀過書，偷偷的把商標注冊了，注冊了以后辦公室主任寫了三個文件，老大、老二、老三，你們不能使用我的商標。老大、老二真的非常生氣，最后吵起來了，吵得非常厲害，與老四到法院去打官司，法官判不下來，于情于理怎么判？這就說明了一個家族矛盾，家族矛盾往往會出現清官難斷家務事兒。
我寫過一本書，管理上有很多結，就解不開的結，今天解了老的結，明天又產生了新的結，管理是不斷出現矛盾的，用管理的辦法可以解決，但是家族矛盾用管理的辦法解決，解決不了。他可以用眼淚、罵娘、吵架來對付。這怎么辦？兄弟、姐妹，甚至父親母親。所以這些問題使我引起了非常嚴峻的想法，家族企業必須要改。有一些管理專家他們對家族企業看不起，認為家族企業是落后的，這個說法有沒有錯啊？有錯。確實家族企業出現問題，但是否定家族企業是不可能的。
還有一個三兄弟，到第二代的時候進入企業的時候出問題，這三兄弟都年齡大了，他們的子女吵架了，這三兄弟只有分家了、分產了，結果分了一個月分不下來，還是縣長給他們分。我去年在清華講課的時候，也是一個總裁班，有一個已經搞到四個億的企業，是三兄弟搞的。講完了課以后他請我吃飯，一直談到一點鐘，他把他企業的情況跟我說了，他說我的家族矛盾十分嚴重，他給他出了一些方案，所以家族矛盾假如一掙開眼睛，旁邊的企業這些現象非常多。這是第一個問題。
第二個問題是排斥人才。排斥人才就是七大姑八大嫂控制著企業，這樣怎么能引進人才呢？有一次在南開大學講課的時候，我也發現了一個人，那個大學既有MBA的學生，也有EMBA的學生。當時有一個人說，我就一個弟弟，他確實感到過去對企業的功勞很大，現在他們是三個分公司的總經理，我想了一個溫和的辦法，給他們每個人民配了一個碩士生總經理，但是他們很敏感，馬上把這些碩士生給回掉了，為什么？這就是家族企業的一個矛盾，排斥人才。有一個企業，這也我是講課的時候發現的，他說他依靠原來的叔叔，是村里的書記，這個叔叔為了幫他辦企業，出了很大的力，現在這個叔叔已經退下來了，怎么辦？那么他當然要到這個公司來，想想這個叔叔也沒有文化，就給了他一個保衛科長的職位。這個董事長自己感到，企業要發展必須要找人才，先聘用了一個人力資源部部長，這個部長來了以后，這個叔叔千方百計的想去做人力資源部部長的事兒，后來這個部長就說不行，要我來安排，后來這個叔叔就說你知道這個企業是誰搞起來的嗎？后來這個部長不長時間就走了。
那么怎么辦呢？像方太，董事長是我，總經理是我兒子，兒子下面所有的中高層干部，全部是引進的碩士生、本科生，不準有我的親戚，和家族成員任干部，這樣，不但沒有家族矛盾，還能大量引進人才。這樣管理上面大家可以共同的探討磋商，沒有任何管理的矛盾。
我是出名的孝子，我弟弟50歲出頭了下崗了，下崗了以后想進方太，進方太還可以，但是他想做部長以上的干部，可是我們已經淡化家族制度了，而且現在的員工都是文化程度比較高了，所以我不同意。他向老母親告狀，我的母親就罵我說我是不孝子孫，所以情感和管理之間的矛盾，搞企業的人只有自己知道。我最后跪在母親的前面，我說我會用其他的方式幫助我弟弟，讓他非常滿意的。
所以，如果我讓我弟弟來了方太，我家族里面至少有20個可以做干部的，那么我的企業就沒有辦法做了。
第三個為什么當前否定家族制是不可能的？有五大理由，時間關系我不詳細的說了，第一中國職業經理人隊伍還沒形成。第二是中國的法律還不健全。第三是中國的信用體系不完善。第四中國的家族企業歷史還比較短。第五美國的安然事件等說明了中國家族企業不能被否定。像安然這么好的企業制度，這么好的CEO，年薪這么高，權利這么大，但是還會出現那樣的情況，大家說現在要否定家族制可能嗎？我更加堅定我的理論，不可能。
現代家族制管理模式的探討，我只能點一下了，因為時間關系不詳細介紹了。第一是淡化經營權，我剛才已經說了，最好我有一個口袋理論，這是在北大講課的時候，突然之間產生的。有一個女同學問，兒子女兒為什么要分開呢，我說因為女兒已經結婚了，她已經變成另外一個口袋了，兒子還沒有結婚，所以兩個口袋的親人最好不要同一個人經營。
確實所有權當中，也要產權明晰，包括自己老婆、孩子，都要把產權明晰，不要到一定的時候，像三兄弟、兩兄弟分家的情況一樣。所以淡化經營權，中高層干部基本上不要有自己的親人，這樣是有好處的。
第二是淡化所有權，這個淡化是有度的，傳統家族企業，百分之百自己控股，現在有的是原來鄉鎮企業轉制轉過來的，有一種是相對控，有的是絕對控股，有的是百分之百控，但是下面的人越多，管理麻煩越大，家族企業最好絕對控股，但是慢慢企業大了，要留住高層領導人，所以要給他們一些股份。這里面股權問題一定要處理好，股權成本退出非常困難。到底股權以什么樣的方式給他們，多少好，一定要按照企業的情況認真的分析，不要冒然。
第三是倡導小家文化向大家文化轉變的文化戰略。我前天在一個寧波一個政治思想研討會上發言，就是講的倡導從小文化向大家文化轉變。我今天不詳細講了，傳統家族制度的文化以家庭的利益為最高出發點。家長式的領導模式，我第一次創新，就是這種文化，我一個人董事長、總經理、供銷科長、推銷員都是我一個人，我一個人要把一千個人的活全部解決。那是完全靠什么呢？靠這種艱苦奮斗，但是搞方太能嗎？方太現在這么優秀的一個品牌，96年發展到現在不到10年，已經在去年評選中是行列當中第一位，如果創建這樣的品牌一個人已經不行了，要變成幾千個人來完成原來一個人完成的事兒。
小家文化只用自己人，大家文化要用外人，要開放文化，小家文化是封閉的文化，大家文化是領袖加團隊的文化，是一種現代工業經濟的文化。當然這個文化當中有很多的理念。如何去用人，如何去招人，如何去留人，只有這樣大量的用優秀的職業經理人，這樣才能把企業做得好，方太現在在這點上，人才的開放做得非常好。我們中高層里面沒有家族成員，這樣人才就原來來了，方太大量的按照不同需要，招聘不同的優秀人才。有跨國公司過來的，也有國營企業過來的，也有民營企業過來的。當然招聘也有一個優點是可以很快滿足人才的需求，缺點是要有一個文化融合的過程。
每個人都有一種文化，他們跟方太的文化會發生碰撞，所以作為管理者要做好文化的融合問題。這樣我們每年招收60個大學生，自己培養干部，三年當中給他一個職業生涯的設計，三年要培養出來。剛進來的時候一個月只有600多塊錢的工資，主要對他們進行培訓，這樣到了一定的時候，會產生大量的，融合方太文化的干部，這就是一種大家文化具體的體現。
我們還為全體員工進行培訓，給高層人員進行培訓，我們一年花在培訓上面的費用是300多萬。我們搞預審制，每年度的財務預算，到每個月的財務都要財務審批，這些都是由下面的總經理負責，這些是在家族企業里面是很難做到的，但是我們是通過科學的辦法解決這些問題。
最后一個問題講一下交接班，交接班問題中央二套《對話》節目去年的8月1號我做了一期節目，播出以后全國的反響很大，這個問題，我也在研究。我敢預測，未來中國的5到10年，交接班問題和成為民營企業第一大熱點。可能也是國營企業的第一大熱點。為什么呢？第一次創業的企業家，55歲、50歲到60歲現在已經都這么大年齡了，必須要面臨這個問題。國營企業存在這個問題嗎？同樣也會有的。民營企業必然要碰到一大難題，就是交給誰的問題。
我經常去講課北大、清華這樣的大學講課，我去了一個大學講課的時候有一個學生問，他說都像你一樣把企業交給兒子，那么我們這些大學生以后做職業經理人怎么辦？這個問題確實輿論很大，我說家族企業的老板如果不說假話，他的子女愿意干，也能干。可能95%的老板肯定傳給自己的子女，為什么呢？可能這是中國傳統文化的情節，實際上大家看，即使是美國的、日本的家族企業他們也都是如此，不是說傳給兒子不好。
我有一個比喻，一個是國營企業的老板，一個是民營企業的總經理，國營企業的總經理、董事長的水平高，還是民營企業總經理的水平高呢？總體來說，從文化層次，管理經驗，絕對是國營企業的高。但是為什么國營企業搞不好，民營企業會突飛猛進？非常簡單是體制問題，因為國營企業不是自己的，說話不能算數，那么民營企業是自己的，所以他說話算數。我說大家同意這個觀點嗎？這樣就好理解了吧。交給兒子他說話就算數，下面的員工就會聽，如果是交給職業經理人，下面的員工會想明天老板會不會給他炒了啊，所以就不聽了。那么這是一個客觀的現實，這是第一點，為什么要交給兒子或者是女兒的第一個理由。
第二個是交給兒子的不是財富，而是責任心。我自己搞企業這么多年，我只有里面的艱辛，如果沒做過老總，可能就不理解做企業的難度，現在我把這個難題交給兒子，我為了企業的可持續發展，為了使這個企業成為百年老店，是一種社會責任。所以這要想通。
第三點職業經理人，不僅僅是總經理，現在在方太，部長以上的人都是職業經理人。職業經理人面還是比較廣的，所以還是大有讓我們的MBA的學習，我們的職業人有用武之地的。這樣大家就可以安心的把企業交給兒子。
如何交呢？我有三交：大膽交、堅決交、徹底交。為什么這樣呢？我研究了一個企業家62歲不交權，38歲的兒子早就畢業了很多年了，讓這個兒子到下面一個分公司，專門是做配件的，這個配件不管好壞都賣得出去，所以這個兒子就沒有經歷過市場經濟的考驗。那么他把公司交給兒子以后，中高層的干部不同意，后來這個企業就倒閉了。
我上個月在清華講課，有一個東北的年輕人，他說我很痛苦，爸爸是董事長，我是總經理，但是我什么權都沒有，都要按照爸爸的思路，你能不能做做我爸爸的工作。還有我在成都講課的時候也發現了這樣的情況。所以作為第一代廠長，我們要明確這三交是什么？要為子女負責，要為自己創業的企業負責，要為社會負責，必須提前交班。所以當時我提出這個概念的時候，大家很驚訝，人家外國的老板做到80歲沒問題，為什么我這么年輕就交班了呢？我說這就是社會責任，結果驚動了一個法國報的記者，他趕到了方太公司，他說從網上知道了方太的情況，非常感動，他說你是一個開明的爸爸。我爸爸也是一個企業家，60歲的時候不交權，80歲交權的時候，我們的兄弟姐妹都不干了，后來把企業賣了，所以我覺得這種情況還是比較多的。有的老總說我不是想交，是不放心，不相信，兒子還不成熟，我說你現在已經70歲了，兒子都40多歲了還不相信他。
第二個是三個三年，是帶三年，幫三年，看三年，我在交接班當中悟出了幾種模式。交接班的問題上面，實質上我是帶三年，幫三年，看三年。第一個三年，董事長是我，總經理是我兒子，所以他一進來就是一個的學生進來的，沒有搞過企業，所以一進來給他一個總經理的的職位，但是不給他太大的權利。讓他去開發新品，他解決了一個問題，中國的基本上的油煙機都是仿造國際的，他就研究適合中國人使用的油煙機，解決了一些問題，所以不斷的這樣在技術上創新產品上創新，我放心了。
第二個三年放營銷權，這樣以后他去進行營銷體制的改革。全面進行經營工作，現在把管理權全放給他了，我已經進入了看三年的最后一年了，實質上這三年當中，我基本上什么事兒都不管，連管理的會都不參加。
頭幾年的時候，我發現很多職業經理人，今天向總經理匯報，明天還要向董事長匯報。我發現了這個問題以后，人家請我講課我就去了，我現在1/3的時間講課，1/3的時間看書，1/3的時間接待客人。在這個問題上實質上現在我深感交接班問題，作為第一代廠長自己一定要有決心和信心，說實話為什么很多第一代企業家不想放手呢？因為這個企業從無到有，從小到大是自己創造的，自己創造是跟親生兒子一樣的，這種感情只有生在其中的人才能感受得到，所以父親不放權原因就很簡單了。但是如果不放手就前進不了，不承擔責任也不會有壓力，沒有壓力就沒有動力。
所以有的時候也要付一點學費，讓兒子在市場經濟當中學會經營。我這40年代天天就想創業，現在什么叫享受已經不知道了。所以怎么辦呢？我準備第三次創業，我還想搞一個中國企業交流培訓中心。要正經的給中國的家族企業主，家族企業的接班人，家族企業的職業經理人進行比較規范的培訓，可以說在這個領域我已經有了一定的影響。家族企業已經被社會所關注，我這么去提升家族企業，用規范的方式，因為這里面包括人的資源也好，包括品牌也好，家族企業怎么辦，等等一些問題要研究。
所以我想對建立現代家族制管理模式要引起學者，輿論以及起來的重視，我們如何探討一條中國特色的現代家族制管理模式，我覺得是非常必要。我再舉兩個例子，一個是國外500強企業有176家都是家族企業，家族企業不好嗎？像福特，杜邦都是家族企業，像沃爾瑪，包括宜家都是家族企業。一些民營企業把市場經濟的規則都引入到家族企業，這樣把企業辦得非常好。所以我感到中國自己的管理領域，過去我們的管理領域比較注重國有企業，改革開放以后用了美國的模式。這些模式當時都會國有企業起到很大的作用，國有企業確實在現代企業制度改造當中起到了很大作用，但是中國傳統的家族企業，確實因為規模小、管理粗放，一下用現代企業制度改造，大家是想不通的。剛剛從一個集體企業解放出來，現在又變成人人有份的企業，那么怎么辦呢？但是確實現在既要保留家族企業的優勢，又要淡化家族企業的弱點，建立現代家族企業管理模式。當然現代家族企業模式有幾種，最低級的還是可以傳統家族制的模式，可以引進一些現代企業的管理模式。可以百分之百控股，必須要注意淡化家族制度。所以我想大家如果有什么想法，可以要提一些問題。謝謝大家。
主持人：
茅理翔教授對現代家族制度進行了歷史的、發展的、辯證的論證，理性的提出了要建立現代家族制度這種模式，這種模式我以為對中國民營企業具有很大的參考價值。之所以有很大的參考價值主要由四大要點，第一點茅理翔教授提出了，在民營企業創業期間，尤其是創業的初期需要家族制這是非常理性的，客觀的辯證的，也符合中國的國情。第二點具有一定規模的時候要淡化家族制度，我覺得這是符合科學發展觀的。第三點是現代家族制模式一定要淡化經營權，所有權，還要加強文化戰略的構建。最后一點對現代家族制度，企業可持續發展做了自己的經驗之談。我覺得今天茅理翔教授的報告非常精彩，雖然很短，但是哲理非常豐富，所以再次向他表現感謝。
提問：我聽你的報告感覺從開始是做市場起來的，現在做市場很多經銷商他們有一個理論，要先把大的做小，把小的做大，不知道這個理論是否成立。
茅理翔：小的做大，大的做小？實際說這個問題是存在的，現在渠道為王，而且渠道為霸。如何一個制造企業，現在在銷售的渠道當中必然是兩個渠道，第一是自己建專賣店專營店，自己經銷，還有一個必須競爭，比如說國美、大中等等。在這樣的情況下確實存在著這個問題，比如說像國美蘇寧今年大幅度的擴張，因為明年年底WTO的緩和期就結束了，國外的大的經銷商就進來了，所以他們要趕快把面鋪開。這個情況客觀存在，這種情況到底對不對，制造商是很有意見的。但是這是市場經濟，沃爾瑪也存在這個問題，這是一個深層次的問題，不是一句話、兩句話可以說明白的，我們以后可以通過其實方式進行交流。我從推銷員做10年到做廠長，到現在搞經銷十年，深有體會，而且講營銷是非常有意思。
提問：聽了茅理翔教授的報告很有聽會，我想問一個問題，茅理翔教授講了傳兒子有很多道理，但是目前信用體制下也很難說，但是如果你兒子確實是一個蠢材，或者你的兒子確實不愿意跟你接班你怎么辦？
茅理翔：這個我剛才有一個前提，兒子要能干，也愿意干，如果說沒有這個前提，那只能夠是職業經理人，甚至現在很多國外的企業干脆叫基金管理，聘用職業經理人。連自己的兒子接班也用基金管理，這個問題既保留了家族，又能夠使企業持續發展，所以這是非常現實的問題。也就是說作為創業者你傳給他的是財富、還是使命要搞清楚，如果他真的不能接班，不要去害他，也不要害自己的企業。
提問：我想問一下你交給兒子的時候，股權是怎么分配，是一上來就分配，還是工作一段時間以后再分配股權？另外一個是女兒和兒子都在你的企業下，他們的股權是怎么分配的，以及以后怎么分的？
茅理翔：在方太里面女兒有一定的股份，但是她有另外一個企業，不在一起經營的，我跟兒子的股權早就已經分割好的。當然我最終的股權是不是要全部交給他們，怎么交，這個我還要思考一下，但是我有一點非常明確，到06年方太成立10周年，方太廚具的董事長我要讓位給兒子，我再進行第三次創業。謝謝。
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