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5月中旬，在沒有任何征兆的情況下，東莞規模最大的零售企業——章業萬貨突然關門，老板行蹤不明，被拖欠半年貨款的200多位供應商追債上門。長期以來，廣東民營資本在零售業中雄霸一方。而以家族式經營起家的民營中小超市，大部分以“廣州島內價”、“珠海新七星”、“東莞章業”、“中山壹加壹”這四家當地的“老大企業”馬首是瞻。機緣巧合，這四家超市都是由三兄弟聯手創業的。為此，行內人士美其名為“廣東民營超市四大家族”。但2003年，珠海新七星將股份悉數轉讓給深圳民潤連鎖商業配送有限公司，撤出零售行
業。如今，廣州島內價、東莞章業再度出局，曾經風頭無二的廣東民營超市“四大家族”只剩下中山壹加壹一“席”尚存。
新七星、島內價 傍大款
2001年初，新七星開始與海內外數家大零售商及投資公司頻繁接觸。同年4月，在廣東省連鎖經營協會組織的一次赴臺考察便利店的活動中，倪錦方與同行的深圳農產品董事長、總經理“第一次親密接觸”，雙方在交談中擦出火花。短短數月后，雙方即草簽合作協議。
據了解，1997年成立的民潤超市，一直致力于推動“肉菜市場超市化”，當時在深圳已成功開辦40家以生鮮食品作主打的連鎖超市，“民潤市場”一度被業內譽為代表連鎖超市未來發展的一條成功模式。另外，該公司隸屬于深圳農產品股份有限公司（000061.SZ），有著暢通的融資渠道，新七星與之結合曾被認為打通了資金與業態的兩大瓶頸。
“中國零售業現在面臨的不是生存問題而是尋求更大的市場發展，新七星與民潤的聯合推動了彼此的擴張速度。”時任廣州島內價董事長兼總經理的林文創同樣流露了“靠大”的意愿，他表示，民營超市應尋求資金、人才的最大限度的流動，要么尋求上市、要么尋找有實力的公司合作，停滯不前就意味著死亡。此后不久，島內價迅速歸入民潤“大家庭”。
章業 調轉盈利模式
盡管東莞章業的總經理陳章霖承認民潤與新七星的重組具有可行性和示范效應，但他更擔心雙方融合后，民營企業原有的品牌、文化可能隨之消解，陳曾表示，他不會考慮“靠大”之路，而很可能采取上市、發行債券等辦法。
1999年10月，由東莞章業商貿有限公司投資的虎門第一家集超市、娛樂、飲食于一體的大型商場———章業萬貨正式開業。與以往不同，陳章霖此次采用的是持有物業的形式。2002年9月20日，家章業萬貨在東莞常平揭幕。2002年4月，章業丟掉家族管理模式，實行總經理制度，并成功地引進大批高素質的專業管理人才。
據陳章霖透露，該公司的盈利模式已從單純的超市大賣場利潤轉移到地產升值后的高毛利，“兩者的盈利能力根本無法比較。”另外，根據陳章霖的理論，東莞零售業結構不平衡，市場遠未飽和，有些地方的入市成本相當低，章業萬貨未來3年，將在東莞地區發展500家便利店和8家購物中心（大賣場），以大賣場為核心、以購物中心為依托、以便利店為補充滲透，結合電子商務，達到區域性相對壟斷。一旦如此，整體打包上市將是東莞章業尋求的一條可行的長遠發展之路。
壹加壹 鞏固局部市場
相對而言，中山壹加壹比較穩健。該公司董事長廖皓煒表示，當初新七星、島內價的選擇符合其階段對資本的需求，但壹加壹一直在嘗試多元化的發展，有自己的擴張進程，他們會根據不同商圈發展不同的業態。
據調查，到2005年，壹加壹將發展、擴張8到10家購物中心，同時，原有部分面積較小的超市正在改建擴大成為大賣場，2006年網點將擴展到近40個，密布整個中山市。同時，該公司還涉足餐飲業、醫藥、美容、娛樂、房地產等多個行業。
按照壹加壹董事總經理廖皓炫的說法，中山鄉鎮發展非常迅速，壹加壹的優勢在于其本土化、人性化，其網點現在遍布城鄉各地，品牌形象牢固，市民認知度高。其次，作為一個家族企業，壹加壹的發展決策早已脫離家長式管理，在公司董事局里，廖氏三兄弟各有所長，各管一攤，但三人又相互警醒，以理服人，用事實說話，共同決策。一旦出現意見不統一，則在每周中層干部聯席會議上表決。這避免了盲目決策，增加了理性投資。“我們在圍繞零售業主業發展的同時，每跨入一個新行業都要讓它健康發展，然后才開始進入另一個行業，每開一個店都要在經營人才培養積累到一定程度、需要更大舞臺和發揮空間時，才會考慮開下一個店。”
對于這一做法，業內人士表示贊許。他們認為，在現有資源的基礎上，民營零售企業一定要掌握好效益與規模的節奏。因為相對于單打獨斗的大賣場而言，沃爾瑪、家樂福、百佳等零售巨頭更擔心那些已經形成區域口碑、搭建好區域網絡的本土品牌。或許，這也是中山壹加壹存活至今的原因所在。
“三大家族”隕落
一位與深圳民潤關系密切的業內人士表示，島內價、新七星是廣東典型的家族企業，無論是之前的經營業態，還是之后的管理機制都與民潤迥異；同時，原公司的老總要實現從老板到職業經理人的角色轉換，這一過程雙方都難避免發生傷筋動骨的摩擦。
“民潤收購不滿一年，各方的矛盾就浮出水面。”作為上市公司屬下的子公司，島內價沒有得到期望的資金渠道，因配送問題，又無法充分利用農產品的基地資源。另外，民潤一直計劃利用自己的股份與收購來的民營超市置換剩余股份，進而實現全資控股。這很可能觸動廣東民營企業根深蒂固的“老板情結”。
2003年9月，島內價買回了自己曾經轉讓的股份，并與兄弟公司家誼合并。然而正是由于這一系列股權轉讓的“折騰”令林氏兄弟的資金鏈出現危機。另一方面，尚未成型的“家誼島內價”生鮮超市成為資金流失的黑洞，為緩解融資問題，林氏兄弟不得不繼續挪出資金，求助于香港股市，而這又進一步加速公司惡化，以至于面臨破產。
與廣州的林氏兄弟不同，珠海的倪氏兄弟干脆與民潤達成協議，轉讓手中剩余的股份，從而撤出零售行業。
2005年5月16日，章業萬貨在東莞的店鋪突然關門，200多家供應商上門討債。一位熟悉陳章霖的業內人士認為，起步階段，章業萬貨掌握的資源成本較低，但這種經營模式對資金的需求門檻較高，很難以自有資金完成。去年開始，國家實行宏觀調控，土地、銀根相繼收緊，章業萬貨在這一層面的影響較大，很可能導致資金鏈問題。初步了解，東莞章業拖欠供應商貨款已有半年，總數約1億元左右。
至此，曾經叱咤廣東珠三角零售行業并冀望做大做強的廣東民營超市“三大家族”隕落。
《市場報》 (2005年05月31日 第十九版)
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