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沸沸揚(yáng)揚(yáng)的蘇丹紅事件已經(jīng)告一段落，肯德基早已從蘇丹紅的陰霾中走出來，究其原因，就是因?yàn)榘賱俨惋嫾瘓F(tuán)采取了目前看來最有效的“危機(jī)公關(guān)”方式：第一，承認(rèn)了自家產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，以及對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)管不力，并向消費(fèi)者道歉；第二，承諾重新生產(chǎn)不含“蘇丹紅”成分的調(diào)料，嚴(yán)格追查此次違規(guī)供應(yīng)商的責(zé)任，并確保此類事件不再發(fā)生。
百勝餐飲集團(tuán)在發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)地采取一系列補(bǔ)救措施，通過媒體向消費(fèi)者廣而告
之，保障了消費(fèi)者的知情權(quán)，也避免了企業(yè)品牌形象因此次危機(jī)遭受難以挽回的破壞；立即停止售賣相關(guān)產(chǎn)品，也防止了更大范圍的危害擴(kuò)散。透過此次事件，人們可以看到肯德基企業(yè)文化內(nèi)部一整套規(guī)范、嫻熟的危機(jī)處理機(jī)制。對(duì)國內(nèi)眾多企業(yè)而言，這也是一次學(xué)習(xí)如何建立、健全危機(jī)公關(guān)的不可多得的機(jī)會(huì)。
何謂危機(jī)公關(guān)？企業(yè)自身變化或社會(huì)特殊事件對(duì)企業(yè)或其產(chǎn)品品牌產(chǎn)生的不良影響，如果在短時(shí)間內(nèi)波及甚廣，就會(huì)形成一種危機(jī)。在危機(jī)時(shí)刻，企業(yè)為挽回或提升自身形象所采取的行動(dòng)稱為危機(jī)公關(guān)。如果企業(yè)未預(yù)先制定完善的公關(guān)戰(zhàn)略，并在危機(jī)的最初階段對(duì)其態(tài)勢(shì)加以控制的話，危機(jī)造成的連鎖反應(yīng)將是一個(gè)加速發(fā)展的過程——從初始的經(jīng)濟(jì)損失，直至苦心經(jīng)營的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)毀于一旦。尤其后者，將給企業(yè)帶來無法估量的損失和最致命的打擊。相反，如果將危機(jī)處理得當(dāng)，企業(yè)不僅能夠化險(xiǎn)為夷，甚至還能“吃一塹長一智”，使企業(yè)管理跨上一個(gè)新臺(tái)。
危機(jī)公關(guān)，特別強(qiáng)調(diào)“救火意識(shí)”。當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)查事件的真相，控制危機(jī)的蔓延；盡快與媒體進(jìn)行溝通，表明態(tài)度，拿出舉措，這樣既表明企業(yè)對(duì)問題的重視，又能防止對(duì)本企業(yè)不利的說法混淆視聽，盡可能地爭取時(shí)間，將損失降到最低點(diǎn)。
在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展背景下，一些國內(nèi)大企業(yè)已經(jīng)著手建立危機(jī)處理機(jī)制，危機(jī)管理也越來越受到企業(yè)的重視。但與一些跨國企業(yè)相比，總體而言，手法尚不嫻熟。就禽流感及蘇丹紅事件而言，我國個(gè)別餐飲企業(yè)采取了很特別的措施保障消費(fèi)者安全，但一般都是只做不說；更多的企業(yè)內(nèi)部危機(jī)意識(shí)匱乏、危機(jī)公關(guān)處理體系缺失、危機(jī)處理手段落后。有的企業(yè)甚至對(duì)此表示不屑，稱之為“做秀”。
全球化在為企業(yè)創(chuàng)造更多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，危機(jī)的不可預(yù)見性和破壞性是如此強(qiáng)烈，以至于“非市場(chǎng)原因的天災(zāi)人禍”能夠使一個(gè)原本很有競爭力的企業(yè)突然死亡或者陷入深度休克。美國“9·11”事件、東南亞金融危機(jī)、中國非典疫情導(dǎo)致企業(yè)大面積死亡說明危機(jī)就在每個(gè)人的身邊，青島啤酒的“海外記者品嘗團(tuán)”、海爾的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”、小天鵝的“末日管理”絕非做秀，而是市場(chǎng)先知先覺者的真心獨(dú)白。
由于社會(huì)公眾受媒體的影響很大，因此，危機(jī)公關(guān)在很大程度上就是針對(duì)媒體所做的，企業(yè)必須充分利用媒介資源。作為一個(gè)有一定品牌影響力的企業(yè)，任何一個(gè)小問題經(jīng)過媒體的曝光后，都可能使企業(yè)陷入嚴(yán)重的困境，“巨人”、“三株”、“秦池”、“愛多”，等等，“其興也勃、其亡也忽”的企業(yè)悲劇，可算“前車之鑒”。相反本來看似不利的一件事，透過積極的媒體對(duì)話途徑并向社會(huì)傳達(dá)，很可能會(huì)消除許多消費(fèi)者的疑慮，化危機(jī)為商機(jī)。前段時(shí)間杜邦公司應(yīng)對(duì)“特富龍”的媒體危機(jī)公關(guān)，讓我們看到了一個(gè)跨國企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)公關(guān)的豐富智慧、良好素質(zhì)、有序管理和果斷行動(dòng)。如何整合新聞媒體資源，為自己的企業(yè)發(fā)展、品牌打造服務(wù)（特別是在遇到突發(fā)事件時(shí)），將是我們國內(nèi)企業(yè)要學(xué)習(xí)的重要一課。
一個(gè)典型的現(xiàn)象是，我們的企業(yè)缺乏“憂患意識(shí)”，缺乏應(yīng)對(duì)危機(jī)的一整套管理體系和方法。在企業(yè)平安無事時(shí)，我們的企業(yè)一般不會(huì)有“未雨綢繆”的防范意識(shí)和戰(zhàn)略考慮，不會(huì)注重媒體公關(guān)；即便出現(xiàn)了影響企業(yè)發(fā)展的突發(fā)負(fù)面事件，也往往是“病急亂投醫(yī)”，進(jìn)行無序的媒體危機(jī)公關(guān)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“有序管理危機(jī)和果斷采取行動(dòng)”。
國內(nèi)企業(yè)應(yīng)把每一次大的危機(jī)事件看作一次良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并從將建立、完善危機(jī)處理機(jī)制融入企業(yè)文化的角度看問題。從此次肯德基針對(duì)蘇丹紅化解不利因素的全過程來分析，企業(yè)在建立危機(jī)公關(guān)處理制度時(shí)至少應(yīng)關(guān)注以下問題：一、危機(jī)信息的收集處理流程；二、危機(jī)公關(guān)處理的時(shí)間控制；三、危機(jī)公關(guān)處理的方式與手段；四、危機(jī)的定性及企業(yè)就危機(jī)本身對(duì)消費(fèi)者所作的解釋；五、媒體的介入時(shí)間與方式。(張莉)
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