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國有企業(yè)轉(zhuǎn)制是一個熱門話題，像小天鵝這樣國內(nèi)知名企業(yè)的轉(zhuǎn)制一度也成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。2003年7月31日，斯威特入主江蘇無錫小天鵝集團(tuán)，如今情況怎樣呢？
決策是成功重組的導(dǎo)向
小天鵝轉(zhuǎn)制不僅是小天鵝自身發(fā)展的需要，也符合中央對國有企業(yè)從競爭領(lǐng)域中有序
退出的要求，小天鵝的管理者認(rèn)為早轉(zhuǎn)早主動。在要不要搞MBO的問題上，對小天鵝這樣的大企業(yè)，盡管內(nèi)部在子公司層面也曾搞過MBO試點(diǎn)，但由于在集團(tuán)層面資產(chǎn)存量巨大，對于領(lǐng)導(dǎo)層購買作價是個難題，要做到客觀公正很不容易。小天鵝集團(tuán)董事長兼總裁朱德坤和他的高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，小天鵝的每一步與員工的努力分不開，客觀公正地解決好企業(yè)向前進(jìn)的問題是當(dāng)前的首要問題，所以一致決定不搞MBO。
小天鵝的轉(zhuǎn)制方案得到了江蘇省委、省政府的高度重視，支持小天鵝轉(zhuǎn)為多元化的投資主體。從朱德坤到每一個員工，都成為了企業(yè)的打工者。
融合是成功重組的前提
企業(yè)重組如果沒有文化重組作為保證，很難持續(xù)發(fā)展。小天鵝的全心全意和斯威特做有責(zé)任感的企業(yè)公民的理念志同道合。如今小天鵝的文化增添了斯威特的精髓，也接受了斯威特民營機(jī)制的運(yùn)作模式。
作為斯威特的掌門人，嚴(yán)曉群看到的是小天鵝能夠從逆境中奮起，從小到大，從弱到強(qiáng)，這一切與小天鵝的帶頭人朱德坤有著密切關(guān)系。嚴(yán)曉群非常尊重年長他本人20歲的朱德坤，對于小天鵝集團(tuán)的運(yùn)作，雖然斯威特集團(tuán)擁有65%的控股權(quán)，但依然嚴(yán)格按照重組時約定的三變（員工變身份、企業(yè)變股份、組織所有制變）三不變（品牌不變、主業(yè)不變、高管層不變）原則，給予朱德坤充分授權(quán)。
當(dāng)然，重組之初沖突在所難免。但是，通過換位思考、以公制權(quán)，分歧迎刃而解了。斯威特入主小天鵝時，向小天鵝派出了數(shù)個工作組。當(dāng)時小天鵝內(nèi)部一些干部和員工很不理解，朱德坤認(rèn)為，大股東從對資本負(fù)責(zé)的角度，深入了解小天鵝的運(yùn)作是完全可以理解的，也是應(yīng)該支持的，于是要求小天鵝員工積極給予配合。斯威特工作組通過在小天鵝的調(diào)研、溝通，也增進(jìn)了對小天鵝的了解。
通過一年多的努力，從股份的滲透到人心的了解，雙方逐漸融合到了一起。斯威特為了進(jìn)一步把小天鵝做強(qiáng)做大，多次召開小天鵝發(fā)展戰(zhàn)略研討會，給小天鵝建設(shè)世界洗衣機(jī)工廠以進(jìn)一步的支持，今年再次向小天鵝增資兩億元，并把旗下明珠南京新技術(shù)創(chuàng)業(yè)有限公司整編到小天鵝集團(tuán)。
業(yè)績是成功重組的標(biāo)志
斯威特入主小天鵝集團(tuán)后，實(shí)施以增收節(jié)支、扭虧為盈為主要內(nèi)容的業(yè)績提升計劃，通過嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)決算制度，各項(xiàng)費(fèi)用得到了有效控制。
不到一年時間，小天鵝股份以3000多萬元的利潤成功摘去ST之帽，完成了一次從天鵝到鳳凰的嬗變。改制后的小天鵝成為民營控股多元投資主體的企業(yè)，這為2004年小天鵝的全面提升、擴(kuò)張鋪平了道路。
國際競爭力是成功重組的靚點(diǎn)
為了實(shí)現(xiàn)到2008年實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)500億元這一遠(yuǎn)景規(guī)劃，小天鵝邁出的非常重要的一步就是國際化。
小天鵝國際競爭力的提高，首先表現(xiàn)在小天鵝轉(zhuǎn)變了觀念，從銷售小天鵝生產(chǎn)的產(chǎn)品向?yàn)闈M足國際消費(fèi)者的需要生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。中國加入WTO后，跨國公司紛紛將生產(chǎn)基地向中國轉(zhuǎn)移。小天鵝有極高的新產(chǎn)品開發(fā)能力、制造能力，無疑成為了跨國公司的首選對象。
2004年，小天鵝的國際化之路走向了更高的平臺與多家國際伙伴開展全方位的合作，OEM和整機(jī)出口并重的國際化策略，為小天鵝帶來了更加廣闊的市場空間，同時也提高了小天鵝的國際競爭力。
小天鵝的成功改制也給國際合作伙伴帶來了信心。不到半年時間，世界500強(qiáng)中的6家家電企業(yè)已紛紛與小天鵝結(jié)盟。
小天鵝與國際大家電企業(yè)的合作，既是從零部件逐漸擴(kuò)展到整機(jī)的合作，也是從產(chǎn)品擴(kuò)展到管理的互動合作。小天鵝由此全方位打開了國際主流大容量波輪、滾筒和攪拌式洗衣機(jī)市場，承接到大批訂單，提升了國際化發(fā)展的戰(zhàn)略高度。
小天鵝的成功改制得到了國際同行的肯定，通用電氣公司總裁杰夫·伊梅爾特說：小天鵝是一個很好的例子，可以說明通用電氣和中國企業(yè)是能夠建立良好的合作關(guān)系的。從另一方面來說，小天鵝可以為通用電氣生產(chǎn)更好的洗衣機(jī)，填補(bǔ)我們產(chǎn)品群中的空缺。它們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，成本低，有較好的創(chuàng)新意識，而且工藝相當(dāng)優(yōu)秀。而我們能做的，是將小天鵝的產(chǎn)品推向國際市場。所以在很多方面，我們雙方都很成功。我們都能實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，并創(chuàng)造雙贏的局面。
品牌提升是成功重組的魅力
2005年，經(jīng)過并購和價格戰(zhàn)的洗禮，國內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)將從產(chǎn)品競爭進(jìn)入品牌競爭的高級階段，沒有品牌，規(guī)模再大的國內(nèi)企業(yè)也很難對抗國外品牌，更無從實(shí)現(xiàn)與他們的高端對話。
當(dāng)然，小天鵝要做好一個品牌并不容易。不僅要看小天鵝本身好不好，還有很多其他的東西在影響著小天鵝的成功。小天鵝認(rèn)為品牌成功的關(guān)鍵因素是：品牌定位是否正確，即它背后是否蘊(yùn)涵著深厚的文化，它的思想觀念是否領(lǐng)先。一個品牌之所以能吸引消費(fèi)者，在于品牌背后的附加值，即無形價值，它包括公司的文化和精神。市場在不斷地變化，小天鵝正在摸索一條中國式的品牌道路。為此，小天鵝集團(tuán)成立了品牌部，整合小天鵝資源，有組織、有計劃地提升小天鵝品牌。2004年，小天鵝的產(chǎn)品再次被評為中國名牌，品牌價值提升到76億元。
（信息來源：機(jī)械電子頻道子站）
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