一、中國香港模式與美國模式之比較：

    隨著中國房地產(chǎn)市場競爭的加劇、房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，房地產(chǎn)商越來越注重公司的運營模式。美國的房地產(chǎn)商業(yè)模式正逐漸為中國房地產(chǎn)商們所看好。

    在過去20多年中，影響和主導(dǎo)中國內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)的是香港模式。其本質(zhì)特點，是房地產(chǎn)開發(fā)商以相對廉價取得土地為經(jīng)營導(dǎo)向。這主要源于香港土地資源嚴(yán)重稀缺，土地高度壟斷，商品住宅產(chǎn)品供不應(yīng)求。

    而美國模式，其本質(zhì)特征，是以實際研究消費群的購買力及需求細分為經(jīng)營導(dǎo)向。其原因是美國的土地資源幾乎無限供應(yīng)。而中國政府對土地用途的規(guī)定、超過閑置年限強制回收政策，以及對商業(yè)住宅采取的宏觀調(diào)控，都對土地投機起到了有效的抑制作用。

    中國工商聯(lián)住宅產(chǎn)業(yè)商會輪值主席、北京萬通集團董事長馮侖認(rèn)為，“萬科現(xiàn)象”值得研究。因為萬科房產(chǎn)集團是目前中國按美國模式拷貝并操作起來的房產(chǎn)企業(yè)。萬科的特點，是專注房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營，著重研究中產(chǎn)階層的房產(chǎn)品需求，然后在全國范圍內(nèi)取得相應(yīng)的土地，復(fù)制產(chǎn)品的市場定位和品牌策略，產(chǎn)品單一面向極其準(zhǔn)確的客戶目標(biāo)。這種模式的優(yōu)勢,是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、投資模式標(biāo)準(zhǔn)化，資本投入、產(chǎn)品品質(zhì)和管理團隊都能有效控制。2004年萬科已突破90億元營業(yè)額，保持連續(xù)二十多年的增長，這一業(yè)績可說是中國跨地域進行房產(chǎn)項目開發(fā)的成功典范。

    其實，無論是中國香港模式也好，美國模式也罷，能夠經(jīng)受住中國內(nèi)地市場考驗并能夠持續(xù)發(fā)展下去，才是真正的好模式。真正有發(fā)言權(quán)的，是10年、20年、50年后仍然持續(xù)發(fā)展的中國內(nèi)地大型房地產(chǎn)企業(yè)采取的運營模式。

    現(xiàn)在，萬科的新標(biāo)桿，是美國排名第一的普地(Pul-teHomes)國際房地產(chǎn)公司。萬科集團總經(jīng)理郁亮表示：“我們發(fā)現(xiàn)了普地所有方面都領(lǐng)先于萬科。美國普地公司的收益是萬科的6倍，利潤是萬科的9倍；我們20年持續(xù)盈利，普地53年持續(xù)盈利：專做住宅，并跨區(qū)域發(fā)展，在美國27個州、44個城市有業(yè)務(wù)。還有，普地客戶忠誠度超過40%，而萬科目前雖有63%的客戶愿意再次購買我們的房子，但這只是意向。所以說，普地非常優(yōu)秀，萬科今后就是要向它全面學(xué)習(xí)”。尤其是集中在對客戶的需求細分研究。目前中國房地產(chǎn)行業(yè)對客戶的研究還是太少、太膚淺。比如說，對客戶的分類，基本上是物理分類，分成年齡、收入、職業(yè)，劃分產(chǎn)品就是按價格分為高、中、低檔。這種分類不能解決所有問題。每個家庭有自己的生命周期，我們沒能夠根據(jù)每個家庭的生命周期，來提供相應(yīng)的產(chǎn)品；我們也沒仔細研究過，不同生命周期里面，對于房子的要求和價值關(guān)注點是什么，產(chǎn)品線如何能夠像美國普地那樣鎖定終身客戶。

    二、中國住宅房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀分析：正處在“供不應(yīng)求”向“供求平衡”轉(zhuǎn)變的階段

    目前，中國內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)取得土地程序日趨透明，融資渠道呈現(xiàn)多元化。房地產(chǎn)業(yè)的競爭趨向房地產(chǎn)企業(yè)核心專業(yè)知識、經(jīng)營管理能力、洞察消費群需求的競爭。過去僅僅依靠優(yōu)勢的人脈資源取得土地創(chuàng)造財富奇跡，已難以為繼。不過，“短、平、快”的項目型房產(chǎn)，目前仍被以短期賺錢為目的的房產(chǎn)投機者所炒賣。

    而把房地產(chǎn)當(dāng)作一種可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)來考慮，那么，以消費群購買能力和需求為導(dǎo)向的美國模式就值得借鑒。房地產(chǎn)企業(yè)走專業(yè)化的房地產(chǎn)公司路線，走模式化、低成本開發(fā)之路，并對模式化開發(fā)進行持續(xù)改善，以適應(yīng)消費群對商業(yè)住宅需求的多元化。

    關(guān)于中國房地產(chǎn)價格持續(xù)上漲的問題，我們的意見是：目前中國商業(yè)住宅的價格持續(xù)攀升，其背后的原因并不是土地價格上漲或建筑材料價格上漲；相反，土地價格上漲或建筑材料價格上漲只是結(jié)果；真正的原因是今天的中國商業(yè)住宅市場，正處在“供不應(yīng)求”向“供求平衡”轉(zhuǎn)變的階段。也就是說，伴隨著人類歷史上最大規(guī)模的中國的城市化運動，數(shù)以億計的農(nóng)村人口轉(zhuǎn)入城市而帶來的對住宅的需求——正是這種市場對商業(yè)住宅的旺盛需求，加之房地產(chǎn)企業(yè)效能低下與成本控制的滯后，導(dǎo)致了中國商業(yè)住宅價格當(dāng)前一段時間內(nèi)的攀升。據(jù)2005年4月14日北京市發(fā)改委披露，保守地說，開發(fā)商的利潤約在20%以上。而同期一位銀行業(yè)人士透露，開發(fā)商的項目利潤至少在30%以上。另據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)：2004年全國新建商品住宅平均銷售價格上漲15.2%，遠遠超過同期住宅用地地價10%左右的上漲幅度。這都充分說明是市場持續(xù)增長的需求，在決定商業(yè)住宅的房價。

    我們同時深信：中國正在涌現(xiàn)出一個龐大的、多元化需求的、具有不同購房能力的消費群體。這是中國經(jīng)濟持續(xù)高速增長帶給國民的必然經(jīng)濟成果。過去20年中國人民的購買力的持續(xù)大幅度提升，已經(jīng)證明了這一點。因此，目前中國商業(yè)住宅開發(fā)的當(dāng)務(wù)之急，不是擔(dān)憂房地產(chǎn)市場的泡沫破裂，而是作為住宅房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是新興的房地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)認(rèn)真、系統(tǒng)、科學(xué)地調(diào)研消費群人性化的細分需求；推進低成本模式化的開發(fā)，為不同的消費群，提供針對不同購買力和需求的多樣化住宅。這將是房地產(chǎn)企業(yè)和最廣大消費群的真正的雙贏。

    三、中國房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向美國模式的注意事項：

    A不要盲目地急劇擴張。

    不要把房地產(chǎn)企業(yè)老總或大股東的心血來潮的“大目標(biāo)”當(dāng)成企業(yè)的目標(biāo)。有效擴張，或者是基于核心專業(yè)知識的自我積累型發(fā)展，或者是基于專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，與房地產(chǎn)經(jīng)濟鏈條上的其他優(yōu)質(zhì)企業(yè)開展合作或進行兼并。任何一個企業(yè)，不考慮自己的核心專業(yè)知識和整體管理協(xié)調(diào)能力，過度擴張，都是非常危險的，甚至可能崩潰。

    B突出重視和切實開展市場調(diào)研。

    市場是什么？美國排名第一的普地國際房產(chǎn)集團前主席約翰·蓋勒科先生強調(diào)：市場不是五彩的廣告和宣傳，那只是商業(yè)宣傳，不是真正的市場。市場是對客戶各方面需求的真實了解。這主要是通過市場調(diào)查去發(fā)現(xiàn)：1.有哪些不同收入、不同生命周期、不同生活方式的目標(biāo)消費群？2.他們對社區(qū)、醫(yī)院、商場、公園、體育場、學(xué)校以及房屋本身的所有“細節(jié)”有哪些特殊需求？3.有哪些新的趨勢？在聽取客戶的意見后，加入到房屋設(shè)計與建造中。然后在市場調(diào)查并對客戶需求細分的基礎(chǔ)上，運用公司人員自身的經(jīng)驗、專業(yè)知識、想像和創(chuàng)造力。比如，你知道今天“美國人對住宅房產(chǎn)品最看重什么嗎”？竟然是廚房里放電腦的地方(因為主婦要現(xiàn)場上網(wǎng)查找烹制蛋糕的配方)。而這都來自市場調(diào)研。類似的情形可以舉豐田汽車的例子：早在1956年豐田就成立了調(diào)查室，有60名之多的各類專家，每次調(diào)查6萬人以上，全年費用達7億日元，這對豐田成為世界汽車之王，作出了巨大貢獻。

    C客戶意識和服務(wù)意識。

    客戶意識體現(xiàn)在哪里？美國卓越的房地產(chǎn)企業(yè)，總是真誠地、一次次地邀請客戶來，真誠聽取客戶意見。針對消費群的購買力去取得相應(yīng)土地；在房產(chǎn)品設(shè)計階段，就聽取消費群代表的意見，據(jù)此進行徹底的人性化設(shè)計；同時不斷改善設(shè)計和建造模式。在房屋建造階段，邀請客戶現(xiàn)場參觀、監(jiān)督建造質(zhì)量。對已經(jīng)入住的客戶提供長達1年的跟蹤維修服務(wù)。他們的服務(wù)信念是：“并不是房產(chǎn)公司要做什么，而是客戶要求我們做什么！不只是讓客戶滿意，而是必須看到客戶笑逐顏開！”。由此吸引客戶進行第二次、第三次購買，最終成為終身客戶。

    D不要搞不相干的多元化經(jīng)營。

    2004年，不少國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)商開始將資金轉(zhuǎn)投于水電站、鋼鐵、數(shù)字影像和電影產(chǎn)業(yè)，并揚言“誰也別指望在房地產(chǎn)業(yè)賺一輩子錢。”但是曾經(jīng)多元化經(jīng)營的萬科，正是果斷出售了旗下的百貨超市和礦泉水后，短短幾年，已經(jīng)發(fā)展成全國性品牌房地產(chǎn)企業(yè)。同樣，美國排名第一的普地公司50多年來堅持只做商業(yè)住宅，因為他們認(rèn)識到：有能力建造寫字樓，并不等于一定要去開發(fā)寫字樓，因為住宅、寫字樓的金融運作方式不同，同一家公司難以兼顧。他們深知：過分的貪婪，總是誘人走上力不從心的道路。

    四、中國住宅房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展趨勢展望：

    結(jié)合對美國房地產(chǎn)模式的理解和我們對中國商品住宅的調(diào)研，基于對中國經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展趨勢的信心，對中國住宅房地產(chǎn)前景，可以作出如下展望。

    A注重社區(qū)整體的開發(fā)。

    從更多強調(diào)私人住宅轉(zhuǎn)化為更多強調(diào)社區(qū)，把單一功能的住宅區(qū)建設(shè)成具備吸引力和活力的綜合社區(qū)和多功能社區(qū)，創(chuàng)造就業(yè)，增加活力，促進旅游，樹立品牌形象，提高整個社區(qū)、土地和房產(chǎn)的價值。重視社區(qū)配套設(shè)施和針對特定消費群的日常便利性服務(wù)。強調(diào)“街”的多功能性，如滿足社會交往、兒童安全玩耍等；同時豐富街景，提供街道商業(yè)。

    B房產(chǎn)人才面臨短缺。

    未來房地產(chǎn)市場中的稀缺資源不再是資本，而是優(yōu)秀的房產(chǎn)專業(yè)人才；包括管理人才、各類技術(shù)人才。為此，杭州杰師咨詢機構(gòu)與美國高峰咨詢集團正在商議創(chuàng)辦“蓋勒科美國建筑技術(shù)管理學(xué)院”。美國建筑管理專業(yè)的設(shè)置，有別于我國現(xiàn)有的土木工程專業(yè)，它是一種土木工程專業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)管理相結(jié)合的專業(yè)，非常注重實戰(zhàn)操作，更切合房地產(chǎn)企業(yè)的實際需求。

    C企業(yè)規(guī)范管理和整體協(xié)調(diào)能力亟待提升。

    伴隨中國的城市化進程，不可避免地會出現(xiàn)多個世界級的住宅房地產(chǎn)企業(yè)，對于眾多有志于長期發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，在擴張的同時，要重點關(guān)注程序化管理、品牌化經(jīng)營和對眾多的分支機構(gòu)與項目的整體協(xié)調(diào)能力。要明確企業(yè)發(fā)展模式和戰(zhàn)略、建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人團隊和培育卓越的企業(yè)文化。

    D兼顧豪華型住宅與低售價住宅的開發(fā)。

    可以參照美國一流房產(chǎn)企業(yè)的成熟經(jīng)驗：房地產(chǎn)企業(yè)既開發(fā)豪華商品房，也開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)商品房和低售價的普通商品房，從而為不同收入和生命周期的消費群，提供他們有能力購買的、不同售價的商業(yè)住宅。其中，低售價的普通商品房的開發(fā)，將成為住宅房地產(chǎn)企業(yè)的主要贏利項目，并促進房地產(chǎn)企業(yè)的管理效能，提升對房地產(chǎn)經(jīng)濟鏈條的成本控制，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)整體盈利水平。