企業的目標一定是做“恒星”,而不是做一閃而過的“流星”。那么怎樣才能在未來成為“恒星”呢?我認為企業在快速發展、膨脹的過程中,領導人一定要注意兩點:控制成本、規避風險。
對于泰達這樣的企業來說,規避風險遠比成本控制重要,所以在日常管理中,我非常重視對財務風險、經營風險以及投資風險的控制。
導致一個企業最終失敗的原因很多,但是最有可能的原因是投資失誤,所以投資風險是企業經營中最大的風險,投資行為也是最危險的行為。投資失誤與經營失誤不同,經營失誤就像丟了一個錢包,心疼一下就過去了;投資失誤卻如同生了一個傻孩子,要為他操心、受累,承受無窮無盡的折磨,最后還有可能因為這個傻孩子自身難保。
對于企業來講,要想避免在投資上的失誤,結合自身經驗,我認為企業要對自己有一個完整的認識,不要做自己沒有優勢的事;要知道自己有什么優勢和不足;知道自己適合做什么事。從上述三點出發,泰達形成了一套嚴格的投資決策程序:
一、要有可行性報告。任何一個項目都有可不可行的具體指標,這一點必須作為一種制度建立起來。可行性報告形成后,項目能做起來固然好;即使不能做成,把行業搞清楚了也是收獲。
二、對于一些投資比較大的項目,要做反可行性報告,泰達專門有一個部門,對投資部、項目部的任何投資都說“反對”,當然最關鍵的還是要拿出充足的反對理由。
三、如果一個項目沒有通過,2個月后項目的承辦單位可以補充材料提出復議;如果復議還不通過,可以再給1個月的時間,最后還是通不過,這個項目才會被徹底否決,這就是“三層否決制”。
四、我作為泰達控股有限公司的董事長,也是總經理,沒有人限制我,所以我要限制自己。在投資項目上,我沒有表決權,只有否決權。項目在初期如果沒通過,根本送不到我這兒來。
最后也是最為關鍵的,企業一定要明確自己究竟在和誰競爭。如果競爭對手非常強大,自己卻不堪一擊,一定要趕緊退縮;如果競爭對手太弱,也要趕緊退出,就好像一支是正規軍,對手卻是個游擊隊,兩支隊伍形成了競爭后,正規軍多半會退縮,因為成本控制不如對方。
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