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本報記者 鐘 文 周慧敏／文
“以前兩人輪換使用一臺機器，機器總容易出現故障，一個車間三個修理工、兩個電工還忙不過來。改制以后，一個車間一個修理工和一個電工就綽綽有余。”
“四通的成功是改制的成功，是國有企業的傳統優勢與民營企業的靈活機制相結合的
結果。”浙江四通軸承集團有限公司董事長詹端平在接受記者采訪時這樣總結企業成功的心得。
7年前，浙江四通軸承集團有限公司（以下簡稱四通軸承）還是浙江常山縣一家名不見經傳的、負債率達到90％且瀕臨破產的國有小企業。在經過1998年的產權制度改革后，經過短短的幾年發展，企業資產已達到3億元，一躍成為當地的龍頭老大。與此同時，四通軸承的成功還帶動了整個常山縣軸承行業的發展。常山成為我國最重要的軸承產地之一，并被譽為“軸承之鄉”，四通可謂是功不可沒。
產權改革企業煥發生機
1996年，四通軸承光欠銀行的債務就達9000多萬元，企業負債率達到90％，完全處于破產邊緣。
“企業之所以瀕臨破產，關鍵還是企業產權不清晰，管理者責任心不強，職工的積極性不高造成的。”浙江四通軸承集團有限公司董事長詹端平在接受記者采訪時這樣說，“企業已經到了非改革不可的地步。”
據介紹，在改制前，公司有職工1300多人，由于生產吃不飽，基本上處于兩個人干著一個人的活的狀態。另外，像其他許多國有企業一樣，四通軸承也是機關部門多、人員多，出現人浮于事的局面。
“改制后，機關部門少了，人員少了，工作效率反而提高了。”詹端平高興地說，一線職工由于實行效益工資，職工們的收入得到了大幅度的提高，積極性自然提高。
另外，隨著公司的產權制度改革，由24位公司中高層控股后，管理細微處也可見一斑。詹端平告訴記者，以前兩人輪換使用一臺機器，機器總容易出現故障，一個車間三個修理工、兩個電工還忙不過來。改制以后，一個車間一個修理工和一個電工就綽綽有余。
“改制后最明顯的成績就是三年我們還清了所有銀行欠款。”詹端平興奮地對記者說。
傳承國企獨特的育人方式
“國有企業留給我們的最大財富就是人才。”詹端平說，除了許多優秀的管理人員外，隨著現代技術和高端設備的廣泛應用，軸承行業最重要的就是設備修理和保養工人。但是，修理技術和能力往往是在學校和書本上是學不到的，必須在實踐中不斷學習才能獲得，而國有企業采取師傅帶徒弟，這種幫、傳、帶的方式給企業培養了一大批修理技術骨干和熟練工人。
“國有企業職工的素質整體都比較高”，在談到企業員工的素質問題時詹端平這樣對記者說，國有企業特別注重對企業職工的教育和培養，他們的向心力和凝聚力是民營企業里的員工無法比的。
“民營企業在這方面有著先天不足。”詹端平認為，四通軸承能有這么快的發展與原來留下了一批優秀企業職工是分不開的。
據悉，目前四通軸承依然采用師傅帶徒弟的方式培養技術隊伍，另外鼓勵企業職工參加各種培訓和學習，職工在獲得各種證書之后，費用全部由公司給予報銷。而在福利方面，除了享受原來國有企業的各種醫療、養老等保險外，還對一些技術骨干和管理人員給予福利分房待遇。
用產權優勢建立激勵機制
“民營企業最大的優勢就是產權清晰，機制靈活，企業的自主能力強。”詹端平非常自信地說，只要是有利于企業發展的事，立即就可以拍板決定。這在國有企業是無法辦到的。
據悉，在改制之初，四通軸承的技術人員經常被人以高薪挖走，人才流失嚴重。針對這一情況，公司董事會果斷的決定給中層管理人員和技術骨干進行配股分紅。這在當時還是極少企業采取的股權激勵機制。
“這在國有企業是無法辦到的。”詹端平笑著說，以前在國有企業時，由于市場原因要對產品降價都要層層上報，等到批復下來，市場也已經沒有了。
據了解，目前四通軸承的中層以上管理層和技術骨干80％都持有分紅股。而且由于可以持股分紅和福利分房，一些原來被別的企業挖走的職工又重回到了四通軸承。
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