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理念篇 魔法締造者
理念讓“騙子”成為“天才”，讓“江湖郎中”成為“世世代代兒童熱愛的老爹”，核心理念是“洗腦”的第一步
真正塑造你的不是上帝，不是父母，是你任職的公司。
理念讓“騙子”成“天才”《基業長青》里面提到對迪斯尼創始人沃爾特·迪斯尼的評價：“沃爾特不是天才就是騙子，不是偽君子就是典范，不是江湖郎中，就是世世代代兒童熱愛的老爹。”然而，就是這樣一個被人們一度認為是騙子、偽君子、江湖郎中的人，卻一手創立娛樂動畫業不可超越的王國，幾乎每個娛樂公司都以迪斯尼為樣板，每個在迪斯尼工作的員工都會為此感到驕傲。沃爾特為什么有這么多稱號呢？審視迪斯尼一路走來的歷史，我們發現，迪斯尼是一個私秘的公司，并且偏執的執行它的理念，對員工則進行近乎苛刻的塑造。1923年，沃爾特·迪斯尼創建迪斯尼公司，在他統治迪斯尼的幾十年里，逐步形成了迪斯尼的核心理念。沃爾特·迪斯尼去世后，他的繼任人也曾彷徨、迷茫，公司將近15年停滯不前，并且面臨敵意收購。但是他們始終堅持沃爾特理念不動搖，最終使迪斯尼走出低谷并取得成功。一般來說，迪斯尼的新員工培訓都安排在特別設計的貼滿創始人沃特·迪斯尼肖像和迪斯尼最著名角色(例如米老鼠、白雪公主和七個小矮人等)的訓練室里進行，經過精心挑選的培訓師用認真編寫的腳本和特殊語言，通過反復提問及回答的方式來強化新員工加深對迪斯尼的個性、歷史傳統、神話的認識。在這種反復強化的訓練中，迪斯尼的宗旨(迪斯尼給人們帶來歡樂)已經被灌輸進每個被培訓者的腦海里，并融化到血液中。在員工以后漫長歲月的工作中，心靈深處總有一個隨時提醒自己的預警系統──自己的責任就是給人們帶來歡樂。在迪斯尼大學的課本中，員工還可以讀到這樣的訓練語言：“在迪斯尼我們可能會工作勞累，但是從來都不會厭倦。即使在最辛苦的日子里，我們也要表現高興，要露出發自內心真誠的微笑。”“迪斯尼對人的塑造和對公司理念偏執狂一樣的堅持，對中國公司來說，似乎顯得莫名其妙，不過這樣確實能讓核心理念深入員工生活，并影響他的工作。”德勤人力資源咨詢副總裁林鋼表示。如何塑造公司理念面對公司理念給公司帶來的魔力式的影響，每個成長型的公司領導者對此的重要性都有足夠的認識，甚至創立公司初期就在勾畫公司的精神藍圖。索尼就是這樣一個例子，1945年井深大決定在日本戰敗的廢墟中創立索尼公司的時候，他和他的合伙人在空蕩蕩的房間之內，竟然無法確定自己到底要生產什么產品，而只是不停的開會，不停的嘗試。和其他創業者不同的是：他沒有放棄索尼公司理念的構思。一年之后的1946年5月7日，就在索尼搬遷到東京不到10個月的時間內，井深大給公司制定了一份公開的說明書，索尼的核心理念慢慢開始形成：體驗科技進步，應用于創新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化和國家地位；做先驅，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創造力。索尼的理念一直延續到今天。事實上我們無法考察每個公司具體怎么形成自己的核心理念，但最重要的，這些成功公司的理念并非來自模仿其他公司的價值觀，并非來自管理書籍，并非來自純粹的智力運作，《中國財富》通過對20個大家熟悉的公司核心理念的分析，得出這樣的“公司理念締造因素分析圖”，如右圖。從圖表中我們看到影響公司核心理念的有4大要素，他們是理念制定的決定因素，而“組織結構運作體系”和“領導者個人情懷愿景”則是制定中的影響和制約因素，另外是核心理念執行的主導因素。圖表中并沒有展現出判斷公司理念好壞的標準，從調查問卷的結果分析：經理人和公司員工的接受程度和對公司長遠發展的影響應該是兩個重要的衡量指標。理念的競爭是細節的競爭《中國財富》調查的20家知名公司中，雖然每個公司的核心理念并不相同，但每個公司都將自己的核心理念細化為可執行的細節，融入并滲透到員工的工作中去。可以說世界級公司的競爭是理念的競爭，而理念的競爭卻是細節的競爭。被調查公司的LG電子和DELL，作為迅速崛起并對公司理念高度重視的發展尖兵引起我們的注意。每個新加入LG電子的新員工，無一例外的會感受到LG電子撲面而來的理念宣傳。在樓梯的各個醒目的拐角，都會貼有關于“革新”理念的標語如“革新是核心!執行是根本!”“人才是關鍵！業績爭第一！”。在辦公室的墻壁上掛有每個事業部門每年的業績挑戰目標銷量，每個員工抬頭便可以感受到沉重的壓力。另外，用“口號LG”來形容LG一點都不夸張，整個集團的口號是“ Great Company，Great people，Great LG!LG!LG!”(偉大的公司，偉大的員工，偉大的LG!LG!LG!),各個部門也有自己的口號。 以“求勝”為核心理念的戴爾，不斷強調10%不可能，30%可能。戴爾中國區總經理符標榜解釋說“首先我們會制定目標，制定目標的參照系不是戴爾自己的歷史業績，而是要在IDC(全球著名的IT及電信行業市場咨詢和顧問機構)公布數據的基礎上進行加權。比如說，市場平均預期增長是10%，戴爾的習慣就要將目標定到增長30%。”在制定目標的基礎上，戴爾會把目標分解到每條產品線、每個禮拜、每一天、每一個人身上。并在每個月的電話會議中分類別的評比，整個中國客戶服務中心可以分為幾十個功能小組，比如臺式機、筆記本、質量控制、財務管理等等，這些小組和全球六大生產基地的同事一起評比，通過和別人對比，找出自己的差距。當我們重新審視這些公司的發展之時，我們會發現，理念的真實性和公司連續一貫符合理念的程度要比內容本身重要得多，細節的設計對公司理念切合程度正是反應了這種重要性。總之，核心理念作為公司靈魂的制定是“洗腦”的第一步。
信息塊：
陳水扁的“洗腦”大法在軍隊中灌輸臺獨思想
陳水扁為了完成臺獨陰謀，對軍隊實行嚴格“洗腦”，強化對軍方控制。通過頻繁視察軍隊，參加軍方各種典禮活動，通過“總統”訓詞、講話集等讀本，強調軍人要“恪遵憲法，服從元首”，支持民進黨政府。不斷向官兵灌輸其“統一不是惟一的選項”、“兩岸無92共識”、“中共依然是威脅臺灣安全的敵人”、“與大陸作戰是臺軍的主要任務”等分裂意識。對軍隊進行“洗心換骨”，強化“敵情”觀念，樹立“憂患”意識，試圖把官兵思想統一到陳氏理念上來，使臺灣軍隊徹底成為民進黨實現“臺獨”、分裂祖國的御用工具。將社會考核體系“去中國化”臺灣的“公務人員”初等考試中，有關“本國史地考題”全是臺灣題目的天下，部分題目還有濃厚政治色彩，包括美麗島事件，綠島人權紀念碑都在其中。 大陸相關的問題非常少而且帶有明顯丑化色彩。 從歷史上割裂與大陸聯系2004年11月9日，臺灣考試院公布的2006年度的高中歷史科課程綱要草案中，確定高中的歷史將先“臺灣史”、后“中國史”、再“世界史”的順序。其中高一上學期將新增單獨成冊的“臺灣史”。這一調整竟把孫中山先生領導的辛亥革命等列入“中國古代史”，不算“臺灣史”，國父孫中山被調整為“外國人”。
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