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成立于2002年的徐州羅特艾德回轉支承有限公司，是德國蒂森克虜伯集團(以下簡稱RE公司)與徐工集團共同組建的一家合資企業。成立之初，徐州羅特艾德公司生產的工業鋼球產品因工藝落后而銷售不暢，產能嚴重過剩。但經過三年的努力，徐州羅特艾德公司不僅扭虧為盈，回轉支承產品市場占有率保持國內首位，且80%的鋼球產品銷往世界十多個國家和地區，遍及德國RE公司在世界各地的工廠。獨特的TKbest活動徐州羅特艾德工業鋼球產品之所以取得良好的銷售業績，主要得益于德方總公司開展的ThyssenKruppbest項目(以下簡稱TKbe
st項目)�！斑@一特色活動的主要目的是幫助相關子公司在商務進程中加強與提高透明度、效率和利潤率�！毙熘萘_特艾德公司總經理楊奇鈞對此深有感悟。楊奇鈞說，員工的知識與能力是企業能否獲得成功的關鍵因素。TKbest項目就是要最大限度地擴展員工的能力，以提升集團的競爭能力和可持續發展能力�；谶@一理念，TKbest活動聚焦于潛在內部價值的提升，在集團內部，通過對產品、服務、程序、管理、組織的不斷自我審視而追尋可獲提升的潛在價值。為了達到這個目的，德國RE公司建立了集團范圍的技能網絡，這個網絡可以在集團各部門與各公司之間推動更精細的相關知識與經驗的交流，通過這種模式，應用技巧可以快速地在集團范圍內實現共享。具體反映到管理上，項目運行的方式是：除了知識傳遞過程由中央系統進行協調外，集團各分支機構以及子公司將對項目的成功承擔責任，而運作區域、目標、項目內容也將在各個分支機構和子公司被確認與執行。這一倒置的管理模式可以快速、高效地建立和貫徹項目解決方案。啟動TKbest項目盡管公司起步不高，但徐州羅特艾德公司管理層對產品的發展潛力充滿信心。在制定公司發展規劃時，他們把三年內實現鋼球產品的真正贏利當作企業的短期目標。為此，公司在慎重權衡利弊之后，做出了重要決定：壓縮國內市場，重點開辟國際市場。公司的五個董事會成員大力促進TKbest項目的實施，以期將中國的鋼球產品推廣到德方總公司在世界各地的工廠。在開辟國際市場方面，徐州羅特艾德公司獲得了德方的有力支持，計劃被總公司批準為TKbest項目。楊奇鈞說，TKbest項目的重要內容之一就是將原來由公司外部提供的服務，改為由公司內部實現，“在羅特艾德公司，這個概念不是停留在書本上，而是應用到實際中去”。針對有些人初期的懷疑態度，伍爾里�！ち_梅爾--德國RE企業發展部負責人、徐州羅特艾德財務和IT部總監說：“開始，人們憂心忡忡，懷疑中國制造的鋼球產品質量能不能符合德國的標準？”此外，中德兩國相隔萬里，僅把鋼球從中國運到德國的海運時間就大約需要一個半月，運輸上的劣勢同樣讓人們懷疑這個項目能否成功。項目助推成功在TKbest項目中，問題被一一解決。首先，徐州羅特艾德公司成立了由伍爾里希·羅梅爾，德國RE公司技術總監、徐州羅特艾德公司高級技術顧問克勞斯·弗倫德和鋼球廠廠長高春杰，出口處主管馬寶光等高級管理人員組成的項目小組。緊接著，公司董事會決定對鋼球生產進行必要投資，進口了德國IDE鋼球檢查儀、捷克克羅普鋼球分選儀等新設備，使產品質量得到保證。另外還建立了很有條理的出口發貨倉庫，可有效縮短出口發貨時間。在鋼球出口方面，主要是通過德國RE公司把徐州羅特艾德的鋼球引進到RE分布在世界各地的工廠。在TKbest項目框架內，人們把徐州羅特艾德生產的鋼球和其他供貨商的產品加以對照、比較。結果發現，德國滾動體價格高，相反中國產品的價格卻非常誘人。而2004年5月由徐州羅特艾德實施的一次閃電式的成功供貨，則一舉掃除了殘存在客戶心中最后的疑慮。德國RE公司的利普施塔特工廠為了履行一個交貨期很短的合同急需一種鋼球，而這種規格鋼球在以前還從來沒在徐州羅特艾德訂購過。尤其這次緊急訂貨恰逢中國五一黃金周，在徐州工廠里只有少數職工值班以應付緊急情況。盡管困難重重，可是公司當天還是迅速安排了出口鋼球的生產，最后比預計時間提前一周把鋼球空運到利普施塔特工廠�！叭绱搜杆俚墓┴泿椭宋覀�，也驅散了許多疑慮�！绷_梅爾解釋說，事實證明中國生產的鋼球在交貨期和產品質量上都能滿足RE各回轉支承廠的全部要求。現在，RE集團內各企業對中國的供貨都表示滿意。幾乎所有的RE公司回轉支承廠都使用徐州羅特艾德提供的鋼球。根據2004年的統計，徐州羅特艾德公司的工業鋼球產品共出口了1660噸，全年實現贏利340萬元。初期相對保守地制定的項目目標：降低德國RE各公司的生產成本和改善徐州羅特艾德公司的生產狀況，現在早已實現并遠遠超過了預期。目前，徐州羅特艾德正加大對工業鋼球產品的投資和管理力度，以期獲得更大突破，實現工業鋼球產品的中期目標--到2007年，成為國際市場上回轉支承用鋼球產品的主要供應商。信息來源：中國工業報
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