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記得愛馬仕的海灘包嗎？如果你是一位頂級時尚品經理人，你會記得的。這種帆布包相對便宜，售價300歐元，它在2002年進入市場，當時“9·11”恐怖襲擊余震未消，頂級時尚品銷售還未能恢復過來。
愛馬仕海灘包上市后立刻受到了日本購物者的歡迎，因為他們希望用便宜的價格買到愛馬仕的頂級時尚品。畢竟，一個流行的愛馬仕Berkin包售價5000歐元———如果你能夠買
到一個的話。它的預約單在歐洲要排上一年，在日本要排兩年，雖然在莫斯科只需要7個月。
據估計，愛馬仕皮具部2002年和2003年的銷售增長為20%，而僅僅海灘包一項，就占其中5%。愛馬仕的競爭對手立即開始抱怨說，愛馬仕是受某個市場一時的誘惑，在制造廉價產品。
愛馬仕公司稱，世界各地都能買到這種手袋，只不過在日本特別受歡迎罷了。不論事實如何，關于海灘包的大辯論凸顯了一個重要問題———頂級時尚品制造商感覺到，迎合國別差別無異于欺騙。一旦同行有這種舉動，他們立即會加以指責。
為什么會引發如此大的不安？原來，頂級時尚品廠商最近10年都在回收許可證，試圖在加強控制的名義下，獨立經營自己的全部商店。因此，如果某商品在上海出售，而顧客不能在悉尼遇上一模一樣的商品，就未免有違規之嫌。
潛在銷售額或許會誘惑一些品牌企業，但目前大家都說，應該以秉持少即是多的原則來服務于特定市場。
“理想的狀況是盡可能標準化。”高盛的頂級時尚品分析師雅克·弗朗克·道森說道：“名牌廠商希望推出統一的形象。”
沒有哪家企業希望被人看到自己在某個市場賣貂皮襯里、帶手繡裝飾的小山羊皮靴，又在另一個市場賣帆布運動鞋。
但反過來看，假如那種運動鞋你能賣掉很多，又該怎么辦？當然是趕制出幾千件便宜商品，在遙遠的市場上賣掉，而且核心客戶又不大可能看見你在賣這些商品，何樂而不為呢？
問題是，這種隱蔽的角落世界上已經不大好找到了。來自新生市場的顧客正在頻繁出游，而且一路走一路購物。
據西德尼·托萊達諾說，香港的迪奧產品銷售額有12%來自中國內地。中國人到了歐美，總是去西方商店采購，在店里，他們很容易看出在國內賣給他們的貨物是不是低檔一些。這方面他們和日本人不一樣，日本人在西方，無論是在巴黎，或是在紐約，一開始購物總是喜歡去日本的商店。
托萊達諾說：“我們在新生市場的操作手法，是從小規模做起。”1997年，托萊達諾在半島飯店開設了北京的第一家迪奧精品屋。“但是我們供應的種類，同我們在巴黎、米蘭或馬拉喀什的一樣。”
百利的銷售副總裁丹·沃德說道：“我們的工作中心，是生產在歐洲適銷的產品，但是也必須采取一些舉措，讓產品在日本也能暢銷。”
他估計，百利產品的15%可能為某一個市場所獨有，但是產品的變化通常是加寬鞋口，或是給手袋加條肩背帶一類的東西，以適合所在國喜好的差異。這類小變化也不是亞洲獨有。
同樣的變化，在吸引大批亞洲旅游購物者的西方商店也能找到，比如在貝弗利山、拉斯維加斯和夏威夷的商店。
蔻奇的首席執行官盧·法蘭克福也奉行同樣的原則，他說，“在美國和日本之間，對顏色和造型的偏愛所引起的差異只有15%。我們希望，我們的產品在上海和在紐約看上去一樣。”
但是巴寶莉的情況有所不同。羅斯·瑪麗·布拉沃走上首席執行官職位后，對不可靠的許可證展開清查，就找到了一家在日本存在了40余年的廠家。
該工廠生產的產品與世界其他各地見到的巴寶莉產品相比，目標市場為更年輕的人群，且價格也不如其他地方昂貴。2000年，巴寶莉在審核是否向這一廠家更新許可證的時候，布拉沃決定保持原樣，其部分原因是，三洋公司持有其許可證，每年能帶來大約10億英鎊的零售額。
巴寶莉的全球總裁布賴恩·布萊克表示：“在日本，誰的業務規模都沒有做到我們這么大，他們干得不錯，很不錯。”
貝恩管理咨詢公司在羅馬的合伙人克勞迪婭·達爾皮奇奧認為，未來對用戶的定制將會增多，而不是減少。
她說：“讓形象在各國保持一致，并不意味著你不能按需求調整產品，或者選擇某種產品的發放量。”這是蓋普（GAP服裝連鎖店）學到的一個痛苦的教訓。
“蓋普在英國曾試圖推出所有顏色的款式。”Financo投資銀行首席執行官吉爾伯特·哈里森說道：“但是英國市場更保守，所以賣不掉。”
蓋普招募英國設計師到倫敦工作，專門針對英國的商店進行設計。哈里森說：“他們意識到了問題的存在，這真是令人振奮，如果你想成為一個成功的全球性公司，你就必須推出基本的產品，然后針對各國的不同情況加以調整。”
沃德表示，產品面向地方市場推出時，人們首先想到的是商標，但是大部分變化要比商標微妙得多。“就北歐人來說，由于氣候寒冷，我們必須考慮皮毛襯里的貨品，地面多為鵝卵石，則需為鞋跟加疊層。我們像這樣做，已經有150年了。我們知道怎樣才能奏效。”
但是，新生市場又如何？你怎樣判斷一個陌生國家的潛在需求是什么？沃德說：“我們坐飛機跑過去看，自己判斷什么走俏，什么不走俏。我們還和精明能干的當地合伙人合作。”
然而，即使在美國這類成熟市場，也會有對產品差別的要求。各地有各地的品味，或許這只是氣候差異的原因，或許出現了新生的消費群。
例如美國的拉美裔顧客的地位正日漸重要起來，達爾皮奇奧說：“他們有非常特殊的品位。他們更喜歡在專賣店購物，新生市場的顧客也是這樣。”一旦開始考慮誰需要什么，事情就絕不像剛開始看起來那么簡單了。
《國際金融報》 (2005年05月19日 第六版)
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