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世界知名投行之一貝爾史登（BearStearns）公司最近推出《頂級時尚品報告》。該報告對影響頂級時尚品未來發(fā)展的決定性因素進行了詳細(xì)的分析，提出了目前的宏觀經(jīng)濟形勢有利于頂級時尚品發(fā)展的觀點。報告還以頂級時尚界最具代表性的八個品牌作為案例，深入分析了頂級時尚品公司的股價表現(xiàn)與銷售數(shù)據(jù)、毛利率變化、運營成本變化以及資本投資的內(nèi)在關(guān)系，揭示了八大頂級時尚品牌競爭力秘密。Richemont：穩(wěn)定的保守派世界第二大頂級時尚品公司Richemont，是硬性頂級時尚品的領(lǐng)導(dǎo)者。
Richemont有一個特殊之處，擁有世界最大煙草公司英美煙草大約18.2的普通股。這使得Richemont比其他頂級時尚品專門制造商在市場上多一些“防御性”。另外，為應(yīng)對目前市場對頂級時尚品行業(yè)發(fā)展速度即將減緩的擔(dān)憂，
Richemont還可以通過把投資者的注意力轉(zhuǎn)向來自英美煙草股份帶來的穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
Richemont對未來總有一些保守。但這種保守性卻幫助它在2000年經(jīng)濟泡沫破滅前冷靜地認(rèn)識到，頂級時尚品消費的增長是受“感知財富”增長的影響，從而及時作出戰(zhàn)略調(diào)整。Bulgari：降低成本的高手《頂級時尚品報告》分析認(rèn)為，定位在珠寶市場最高端的Bulgari，最引人注目的是其過去幾年降低成本、提高利潤的能力。
在9·11恐怖襲擊帶來的全球經(jīng)濟衰退中，Bulgari也未能幸免于難。為了提高利潤，Bulgari公司將注意力集中在降低固定成本上。在2002和2003兩年中，Bulgari將整個企業(yè)運營理念從“做大做強”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案叨汝P(guān)注成本”。公司大幅削減了顧問費用和差旅費。最重要的一點，
Bulgari將廣告開支從銷售額的12至14調(diào)低到10至12之間，此舉為公司節(jié)約了大量運營成本。
BlueNile：全靠網(wǎng)絡(luò)銷售美國頂級珠寶商BlueNile只能算是新貴一族。
1999年才面世的BlueNile，制勝法寶就是互聯(lián)網(wǎng)在線銷售。尋遍全世界，都不可能找到BlueNile的任何一家店鋪，因為它的所有珠寶商品僅通過www.BlueNile.com銷售。這模式使得BlueNile的珠寶價格比同等級別的競爭對手便宜了20—40。短短6年間，BlueNile一躍成為全球最大的在線珠寶零售商。2004年銷售額比排名在其后面的三家競爭對手的總和還要多。
鉆石是BlueNile的主打商品，大約有6萬種不同規(guī)格的鉆石商品可供挑選。
Hermès：保留手工制作的純粹性Hermès無論在廣告還是在產(chǎn)品上，都顯得很“低調(diào)”。Hermès注重保留其手工制作的純粹性，經(jīng)營上更以“穩(wěn)”字當(dāng)先。
最近10年來，Hermès股價抵御風(fēng)險的能力大大高于Gucci、LV等同業(yè)者。在最令時尚業(yè)膽寒的亞洲金融危機時期，Hermès的股價只跌去了12，而同時期的LV股價卻下跌了31。說到
Hermès不得不提到它高密度的手工制作。正因為如此，人力開銷會是Hermès最大的一筆營業(yè)開銷。Burberry：多樣化取勝Burberry的經(jīng)營在過去十年得到極大發(fā)展，尤其是RoseMarieBravo1997年出任公司CEO以來，一改Burberry以前保守的風(fēng)格，組建了全新的國際化管理團隊，在產(chǎn)品的設(shè)計、銷售上大下功夫。成功的在第一年就為公司貢獻(xiàn)了1億美元的銷售收入。
《報告》認(rèn)為，Bravo帶領(lǐng)下的burberry不僅在高級時裝界樹立起了自己老牌貴族的經(jīng)典形象，同時其著力于香水、飾品、圍巾、手袋等的經(jīng)營更具有市場親和力。正因為如此，在后911經(jīng)濟衰退時期，Burberry的銷售幾乎沒有受到?jīng)_擊。隨著歐美市場的日趨飽和，Burberry開始將目光轉(zhuǎn)向中國等新興市場。Tiffany：擴張的良性循環(huán)這個擁有百年歷史的品牌，以銷售銀質(zhì)餐具起家。《報告》認(rèn)為，得益于新店的不斷開張，從1995年至2003年之間，Tiffany的營業(yè)收入復(fù)利年增長率增長了12。
規(guī)模的擴張與不斷增加的零售商店，促使Tiffany供貨鏈不斷發(fā)展，并促進了產(chǎn)品的創(chuàng)新和成本的節(jié)約。銷售額增加后，又能把更多的資金投入二次擴張中，如此往復(fù)，形成一個良性循環(huán)。
在保持穩(wěn)步擴張這一方針下，Tiffany在美國本土保持著每年開3－5家新店的發(fā)展速度。同時，由于在美國本土符合要求的店址越來越難找，Tiffany加大了在亞洲和歐洲的投資。以2001年為例，該公司在日本的銷售量增長甚至超過了美國本土的業(yè)績增長。Coach：零售店強攻日本“買的起的名牌”———這個口號讓Coach成功轉(zhuǎn)型并成為增長最快的頂級時尚品牌之一。而Coach大規(guī)模的擴張零售店數(shù)量的行為更是其提升銷售能力的良方之一。
《報告》認(rèn)為，Coach的有機增長能力令人嘆為觀止。至今，Coach銷售網(wǎng)點幾乎遍布全美，包括185家全價零售店和81家廠家直銷店。Coach的國際零售網(wǎng)點集中于亞洲發(fā)達(dá)國家日本。截至2004年底，日本Coach銷售點增至從2001年的76個增加到107個，店面類型豐富多樣。
《報告》認(rèn)為，Coach總是不遺余力研究核心消費群的流行走向，每次均搶先一步推出適應(yīng)需求的品牌主張和相關(guān)產(chǎn)品。LVMH：大家風(fēng)范無論是從銷售量還是從公司市值來說，LVMH都是頂級時尚品行業(yè)之首。該集團麾下?lián)碛?0多個世界著名的頂級時尚品品牌和公司，2004年銷售收入約為127億歐元。
LVMH集團的管理是松散式的，分布于全球的50家公司基本保持自治狀態(tài)。LVMH最有價值的資產(chǎn)是集團優(yōu)秀的管理層和核心凝聚力。LVMH的高管任期之長在時尚品公司中實屬少見，這使得公司高管有足夠長的時間與公司一起成長，從而更好的理解公司文化、操作公司業(yè)務(wù)以及執(zhí)行長期策略。
在總結(jié)LVMH的品牌經(jīng)營亮點時，《報告》總結(jié)了四點：1、通過引進新品牌、設(shè)計新產(chǎn)品來擴大整個LVMH的品牌運營范圍，保證在不同季節(jié)都有不同品種的新品面市；2、集中力量保證核心競爭力產(chǎn)品（如LV、Fendi等）的增長；3、注重資本投資對象的選擇；4、零售渠道上注重存貨管理。
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