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《每日經濟新聞》：自1979年在北京設立第一家代表處以來，阿爾斯通已經在中國經營了26年。作為阿爾斯通中國總裁，你是如何理解中國市場的？
博格：事實上，阿爾斯通進入中國的時間還要早于你所說的時間。20世紀50年代，阿
爾斯通就成為最早與新中國有商業往來的西方跨國公司之一。
當時新中國剛成立，需要購買火車、地鐵等交通設備，他們很自然地會從行業內最好的公司中選擇，我們就這樣向中國提供了首批電力機車和電傳動內燃機車，從此開始了中國業務。
在上世紀六七十年代，阿爾斯通與中國的交流也沒有中斷過。到了1979年，我們便正式設立了北京代表處。可以說，是悠久的歷史淵源將阿爾斯通和中國市場聯系在一起。
對于中國市場，阿爾斯通的領導層也非常重視。比如阿爾斯通主席兼CEO柏珂龍上任兩年來，已經7次訪問中國。
鑒于中國的發電和軌道交通市場規模之大、占全球市場比例之高，所以不管是現在還是將來，中國市場都會是我們的戰略重點之一。
《每日經濟新聞》：您一直強調“變化”與“創新”，那么隨著阿爾斯通在中國業務的發展演進，你們的商業模式有無相應變化？
博格：這是當然。在進入中國后，我們共經歷了三種商業模式的嬗變。
早期，中國只是阿爾斯通的出口市場，也就是說，我們在總部生產各種產品，然后出口到中國。上世紀七八十年代之前，我們在中國采用的主要是這種模式。
通過對中國市場的深入了解，我們發現，與其在歐洲生產產品出口到中國，還不如直接把技術出口到中國，在本地生產。這樣不光節約成本，還能更加貼近中國市場。于是我們進入了第二個階段，即在軌道交通和發電這兩個核心業務上向中國企業提供許可，或者建立合資公司。
現在，我們已經不僅僅把中國看成是一個主要市場，而是努力把它培養為阿爾斯通新的工業基地，在這里研發和生產新產品，由此覆蓋全球市場。我們正在全力以赴地完成這個轉變。
目前，我們在上海的合資企業已經開始向新加坡出口地鐵方面的產品；我們在天津水電設備公司已經是阿爾斯通全球數一數二的水電設備生產基地。
《每日經濟新聞》：將中國定位于新的生產基地，阿爾斯通出于怎樣的考慮？你們是不是和其他企業一樣，主要基于成本的考量？
博格：成本當然是我們考慮的因素之一。眾所周知，中國的生產成本相比其他一些國家來說，要低很多。但我們的出發點遠不止此。
以發電業務為例，來自中國的訂單占到阿爾斯通全球訂單的80左右。這就意味著，我們的技術和產品將主要在中國運用———很顯然，在中國土地上研發的產品和技術，更能適應中國的環境。同時，我們如果想在這個行業保持世界領先的地位，我們就必須先在中國取得領先地位。市場永遠是我們決策的第一要素。
其次，在機械設計、制造加工方面，中國有很多優秀人才。因為阿爾斯通的產品技術含量很高，所以我們必須確保我們的生產基地有足夠的技術力量支持。
此外，我們在中國很多地方有長期的運營歷史，比如上海、天津。在這些地方的深厚根基，讓阿爾斯通能方便順暢地開展業務。
當然，我們也遇到一些困難，舉個簡單的例子如語言障礙。要把在中國生產的東西賣到其他國家，我們需要在各個環節都能用英語自如交流、用英文準備各種材料、對客戶進行技術指導的人。坦白地說，在這點上，我們還有些障礙，但我相信一切都會逐漸改善的。
領導者工作室責任編輯：秦晶電話：021-61213800-711電郵：nbdleader@163.com
作者：安南·博格
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