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中國(guó)企業(yè)界近20年來一直流行這么一句話：江山代有“名企”出，各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，說的就是中國(guó)企業(yè)壽命很短，許多突然冒出來的“著名”企業(yè)很快又衰落下去。原因何在？大多是戰(zhàn)略出了問題，多元化道路誤入歧途。
在我看來，企業(yè)生存的第一要素就是戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略發(fā)生錯(cuò)誤，做任何事情都是徒勞。因此，中國(guó)企業(yè)面臨的第一項(xiàng)修煉就是一定要走自己的個(gè)性化道路。
所謂個(gè)性化道路，簡(jiǎn)單來說就是發(fā)現(xiàn)別人很難取代的優(yōu)勢(shì)，利用這種優(yōu)勢(shì)構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為自己量體裁衣，設(shè)計(jì)并堅(jiān)持一套自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這才是企業(yè)保持長(zhǎng)盛不衰的法寶。案例：雅戈?duì)柡蜕忌贾疇?zhēng)
我們可以通過一個(gè)身邊的例子，來看一看選擇適合企業(yè)自身的戰(zhàn)略有多么重要。
幾年前，雅戈?duì)柡蜕忌荚?jīng)發(fā)生過非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)這兩家企業(yè)有著太多的共同之處：它們都在寧波，相隔只有五公里；都是服裝業(yè)的龍頭，均以服裝和房地產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；都是上市公司、中國(guó)馳名商標(biāo)擁有者，具備強(qiáng)大的融資能力。但是從1999年開始，形勢(shì)發(fā)生了微妙的轉(zhuǎn)變：雅戈?duì)栐阶鲈綄?shí)，杉杉越做越虛。
產(chǎn)生這種變化的原因，首先是他們兩家企業(yè)的老總性格差異很大。杉杉老總鄭永剛和雅戈?duì)柪峡偫钊绯蓛晌幌壬际俏业呐笥眩舜私涣骱芏唷Ｊ煜に麄兊娜艘捕贾溃@兩位的性格截然相反。
鄭永剛軍人出身，豪爽，有魄力，所以他坐的車是全寧波最好的，而且只穿喬治·阿曼尼這樣的頂級(jí)品牌，在任何場(chǎng)合他都能唱主角。
雅戈?duì)柕睦习謇钊绯汕『孟喾础Ｋ男愿穹浅?nèi)斂，喜歡安靜，經(jīng)常說自己是個(gè)農(nóng)民。晚上，他基本不陪人吃飯，都是和女兒、太太吃一點(diǎn)寧波小菜，喝一點(diǎn)稀飯。
那么雅戈?duì)柺窃趺醋瞿兀垦鸥隊(duì)柺紫劝炎约旱漠a(chǎn)品定位在中高檔，強(qiáng)調(diào)“量”，無意去做頂級(jí)品牌。為了控制營(yíng)銷渠道，雅戈?duì)栐谌珖?guó)建立了1000多家連鎖店，一直發(fā)展到縣一級(jí)市場(chǎng)。他們的廣告基本上都投放在中央電視臺(tái)，輔以大量的戶外廣告，李如成說這是“空中威懾”和“地面部隊(duì)”相結(jié)合，他要牢牢控制整個(gè)營(yíng)銷終端和生產(chǎn)源頭。
而杉杉則不然。杉杉覺得雅戈?duì)栠@種做法比較老土，自己生產(chǎn)自己賣，那是農(nóng)民的做法，所以杉杉要挖掘核心價(jià)值，做品牌、做投資。鄭永剛認(rèn)為，杉杉發(fā)展的方向應(yīng)該是成為一個(gè)圍繞服裝的投資產(chǎn)業(yè)公司，生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以全部外包，去OEM（貼牌生產(chǎn)），他們只做品牌管理。其間，杉杉炒作了兩個(gè)頂級(jí)的設(shè)計(jì)師，給予他們很高的年薪，讓他們搞設(shè)計(jì)，做概念。點(diǎn)評(píng)：為自己量體裁衣
所以，這兩個(gè)企業(yè)對(duì)彼此的發(fā)展戰(zhàn)略都不太理解，更不認(rèn)同。鄭永剛曾笑話雅戈?duì)枺f他們還應(yīng)該去放羊，因?yàn)檠蛎彩亲约荷a(chǎn)的最好。
雅戈?duì)栆卜浅Ｗ院赖卣f，我們不光從杉杉手中搶得襯衫領(lǐng)域的第一把交椅，而且還贏得了西服的頭把交椅，事實(shí)證明我們是贏家。
同時(shí)，雅戈?duì)栠�堅(jiān)持認(rèn)為：對(duì)于中國(guó)品牌服裝的生產(chǎn)來說，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包、做貼牌生產(chǎn)的時(shí)機(jī)還沒到。雅戈?duì)柌⒎菦]有能力做OEM，也并非沒有錢去請(qǐng)頂級(jí)的設(shè)計(jì)師，但中國(guó)服裝業(yè)的水平顯然沒到“頂級(jí)”的地步，目前還只能達(dá)到“美觀”這一層。而西方的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)有數(shù)百年的歷史，服裝設(shè)計(jì)有深厚的歷史淵源和濃郁的現(xiàn)代元素，所以他們做設(shè)計(jì)才能引導(dǎo)時(shí)尚。我們無意去評(píng)價(jià)這兩個(gè)企業(yè)最后怎樣，他們當(dāng)然也各有各的問題。我舉這個(gè)例子是想說明，如今企業(yè)發(fā)展和品牌戰(zhàn)略共性化的東西會(huì)越來越少，個(gè)性化的東西會(huì)越來越多，這是我們必須注意的。不管怎樣，我們的戰(zhàn)略基點(diǎn)都應(yīng)放在我有但別人沒有的個(gè)性化比較優(yōu)勢(shì)上，企業(yè)要設(shè)計(jì)一條適合自己的獨(dú)特道路，為自己量體裁衣制定個(gè)性化的戰(zhàn)略。解決之道：拒絕誘惑+規(guī)范細(xì)節(jié)
對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，要把握好自己的戰(zhàn)略方向，堅(jiān)持屬于自己的個(gè)性化道路，有兩點(diǎn)非常值得注意：既要拒絕誘惑，還要規(guī)范細(xì)節(jié)。
首先看誘惑。我碰到很多成功的企業(yè)家，他們桌子上通常都有兩份材料：獎(jiǎng)狀和可行性報(bào)告。獎(jiǎng)狀是在展示企業(yè)家自己輝煌的過去，可行性報(bào)告是下屬在告訴他哪兒投資五百萬可以掙到五千萬，就等他簽字了。
我做過一個(gè)分析，中國(guó)企業(yè)家對(duì)自己的行業(yè)產(chǎn)生厭倦的時(shí)間是五年，由于擺在面前的誘惑太多，而對(duì)行業(yè)的興趣又與日俱減，所以耐不住“五年之癢”走多元化道路的企業(yè)太多太多，而高度專業(yè)化的企業(yè)少之又少，最終危機(jī)四伏。
我很佩服萬科的創(chuàng)始人王石，在決定做專業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)后，他毅然退出了當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)很好的萬佳百貨。我也很欣賞張瑞敏的一句話：“亮了東窗，亮了西窗。”很多人都說東窗不亮西窗亮，但東窗不亮，西窗怎樣亮？正如一棵小樹分叉很多，就很難長(zhǎng)大。
曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的太陽(yáng)神，業(yè)績(jī)最好的年頭僅廣告一項(xiàng)支出就達(dá)1億，但是他們覺得每年支付的廣告代理費(fèi)高達(dá)一千萬，還不如自己賺這個(gè)錢，于是就開了一個(gè)廣告公司，造就了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：巨人和侏儒的結(jié)合。母公司是個(gè)巨人，而子公司是個(gè)侏儒，一個(gè)完全不專業(yè)的廣告公司最終將母公司拖垮。因此我的忠告是企業(yè)在專業(yè)化能力不具備之前，不要貿(mào)然走多元化的道路。
其次，當(dāng)公司越做越大時(shí)，管理的規(guī)范又成了問題。與專業(yè)化和多元化這組概念一樣，企業(yè)家還要處理好個(gè)性化和規(guī)范化的關(guān)系。
我們知道，CEO在西方出現(xiàn)，自有它的原因。因?yàn)镃EO既具備總裁統(tǒng)帥企業(yè)的功能，又具備部分董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)的職能，它是細(xì)致分工后再整合的產(chǎn)物，強(qiáng)調(diào)的是規(guī)范后的個(gè)性。然而在中國(guó)，非規(guī)范性的思維習(xí)慣還是根深蒂固。
我再三強(qiáng)調(diào)，如果沒有落到實(shí)處，制度、規(guī)章再多，也不定把一家公司管理好，因?yàn)橥茐囊?guī)矩的就是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)橹挥兴庞羞@個(gè)“膽量”和“能量”。我們需要牢記：企業(yè)運(yùn)行的質(zhì)量比速度更重要，質(zhì)量就體現(xiàn)在管理的規(guī)范上，體現(xiàn)管理的細(xì)節(jié)上，沒有這些，個(gè)性化管理也無從談起。
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