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一個(gè)企業(yè)要成功，關(guān)鍵不看你擁有多少資源，關(guān)鍵是看你利用資源的能力，而利用資源的能力就是管理的能力，說到底是組織管理、協(xié)調(diào)的能力。
管益忻／文
客戶經(jīng)濟(jì)，就是以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，以客戶價(jià)值為主導(dǎo)進(jìn)行資源配置，從而創(chuàng)
造社會(huì)財(cái)富的經(jīng)濟(jì)形式。這涉及流程即企業(yè)價(jià)值鏈再造等等一系列問題。客戶經(jīng)濟(jì)是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。客戶經(jīng)濟(jì)的提出，緣于整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活中，居核心地位之上企業(yè)在同顧客交易中根本主導(dǎo)地位的動(dòng)搖，就是說交易格局起了根本變化，從多年來的公司說了算開始倒向客戶說了算。客戶經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)形式，是企業(yè)供給價(jià)值曲線同顧客需求價(jià)值曲線的無縫對接。因此，企（業(yè)）客（戶）間交易界面優(yōu)化，以致實(shí)現(xiàn)供求曲線無縫對接便是商家的最高追求。
客戶經(jīng)濟(jì)的基本內(nèi)涵
這是一個(gè)涵蓋極為寬廣的問題，要從三個(gè)視角上作初步解說。
一、客戶購買制勝論。企業(yè)經(jīng)營的成敗，關(guān)鍵看客戶是否購買其產(chǎn)品，購買得多還是少。張瑞敏講，福特時(shí)代企業(yè)間比的是誰做得快；日本企業(yè)質(zhì)量興起以后，比誰做得好；現(xiàn)在的要求是看誰做得對。誰做得對，符合顧客的胃口，就賣得好，反之就賣不好。客戶購買制勝的論點(diǎn)還特別含有這樣的意思，就是：客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)問題。顧客每次的產(chǎn)品（或服務(wù)）的購買（以及此后的事實(shí)上的消費(fèi)）乃其價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)。因此，市場上的供求關(guān)系反映的不僅是企業(yè)同客戶之間商品的量的計(jì)較：供大于求，即降價(jià)；求大于供，就漲價(jià)，而尤其體現(xiàn)著顧客要不要的價(jià)值主導(dǎo)地位。
二、客戶（用戶）地位中心論。客戶經(jīng)濟(jì)條件下，客戶成為中心；客戶中心論就是資源配置核心主導(dǎo)的客戶化；運(yùn)營機(jī)制的價(jià)值鏈圈環(huán)化。企業(yè)的制造、研發(fā)、營銷都圍繞著客戶轉(zhuǎn)。用（客）戶中心論可以分為幾種具體類型：
第一種，制造業(yè)企業(yè)，“訂單中心論”，一切圍繞訂單轉(zhuǎn)。如海爾。
第二種，餐飲、美容、交通等企業(yè)，基本是“直（接）消（費(fèi)）中心論”。
第三種，百貨零售業(yè)企業(yè)，“直（接）讓（渡）中心論”；
第四種，金融服務(wù)業(yè)，是“直（接）服（務(wù)）中心論”；
第五種，房地產(chǎn)業(yè)“模型、道具中心論”。當(dāng)然，歸根到底是用戶決定。
三、用戶剩余主導(dǎo)論。多年來，按馬克思學(xué)說，人們認(rèn)定剩余價(jià)值僅僅是在企業(yè)和資本家之間一分為二的。實(shí)際上，剩余價(jià)值在企業(yè)和股東作這種分割之前，先要在企業(yè)同客戶之間一分為二。因而從總體上說，剩余價(jià)值存在著兩個(gè)“一分為二”。因?yàn)楸仨毾扔锌蛻糍徺I企業(yè)產(chǎn)品，才談得上企業(yè)贏利，才談得上剩余價(jià)值。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營只有讓客戶能得到比別人多的剩余價(jià)值，客戶才買；即通常說的所謂“消費(fèi)者剩余多”才買。然后，才是企業(yè)與股東之間的剩余價(jià)值“一分為二”。客戶與企業(yè)之間的剩余價(jià)值分解是主導(dǎo)性的“一分為二”，而股東同企業(yè)之間這個(gè)“一分為二”是從屬的。
關(guān)于一系列重新定義
客戶經(jīng)濟(jì)的到來，引發(fā)了企業(yè)戰(zhàn)略管理以至整個(gè)管理學(xué)從理論到實(shí)踐一系列的重大變化。本文只想談一下諸多根本性范疇的重新定義。
一、企業(yè)。
什么叫企業(yè)？科斯說，企業(yè)是合約的集合。問題是，我們不能為合約而合約。因此，我們想到杜拉克的說法，企業(yè)是把資源變成財(cái)富的組織。然而，現(xiàn)實(shí)要求我們作更深入的思考。更準(zhǔn)確地講，企業(yè)是以客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)進(jìn)行資源配置從而創(chuàng)造財(cái)富的組織。
二、市場。
從營銷學(xué)上講，市場是拿著錢來購買產(chǎn)品的人。由這一視角作的分析告訴我們，市場即用（客）戶群。這應(yīng)細(xì)分為三層：核心層市場（用戶群）；再是外（間接）層市場（客戶群）；第三種市場，可謂特殊市場，即特定行業(yè)的中間市場，如醫(yī)藥行業(yè)市場。在這一領(lǐng)域中，醫(yī)生其乃半客戶（經(jīng)銷商）半用戶（替代病人）。
這里不僅要強(qiáng)調(diào)營銷學(xué)上的“市場”同經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“市場”之不同，尤其要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：全部企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略最終應(yīng)以營銷學(xué)上講的市場（實(shí)實(shí)在在存在著的購買產(chǎn)品的用戶群）為最終依據(jù)。
三、價(jià)值鏈。
上世紀(jì)60年代波特提出價(jià)值鏈這一范疇，在企業(yè)管理乃至整個(gè)管理、經(jīng)濟(jì)理論上作出了重大貢獻(xiàn)；但也存在問題。此處要講的是在既往的企業(yè)價(jià)值鏈研究中，思路過窄尤其是沒有將其與市場（客戶群）對應(yīng)起來進(jìn)行深入探索。現(xiàn)在要強(qiáng)調(diào)的是，價(jià)值鏈已把客戶包圍在中間了。這亦即多年前杜拉克說的客戶成為企業(yè)效益中心在今天的表現(xiàn)形式：價(jià)值鏈將客戶包圍起來，客戶成為這個(gè)價(jià)值鏈圈環(huán)（機(jī)制、效益）中心。價(jià)值鏈從而以客（用）戶為中心的價(jià)值鏈圈環(huán)的發(fā)現(xiàn)，使我們最終從縱向一體化的傳統(tǒng)企業(yè)觀中解放出來了。
四、商業(yè)模式。
這一用語專指企業(yè)從事商業(yè)之運(yùn)作模式。企業(yè)運(yùn)作模式，即企業(yè)為客（用）戶創(chuàng)造價(jià)值的模式。大致上可劃分為三種：第一種，僅限于（單體企業(yè)）產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）運(yùn)營的營運(yùn)模式。第二種，由若干以獨(dú)立法人資格出現(xiàn)的若干企業(yè)營運(yùn)——亦可以理解為各環(huán)節(jié)法人化的價(jià)值鏈即供應(yīng)鏈營商模式。第三種，若干營運(yùn)價(jià)值鏈、營商供應(yīng)鏈集成運(yùn)作的大產(chǎn)業(yè)集成系統(tǒng)，如沃爾瑪。
五、核心能力。
核心能力乃個(gè)別企業(yè)之企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）供給價(jià)值曲線同用戶需求價(jià)值曲線對接機(jī)制優(yōu)化的能力。企業(yè)的全部經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立在這種企業(yè)供給價(jià)值曲線同客戶需求曲線對接機(jī)制不斷優(yōu)化上。這里涉及的不僅是營銷，同時(shí)還涉及價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)。我認(rèn)為，研究管理學(xué)一定要從個(gè)別到一般，從一般到個(gè)別的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法，在經(jīng)濟(jì)學(xué)里可以假定，但管理學(xué)是不允許假定的。
六、策略事業(yè)單位。
七、企業(yè)邊界。
八、企業(yè)戰(zhàn)略。
引發(fā)企業(yè)范式革命
由于客戶經(jīng)濟(jì)的到來，由于一系列范疇重新定義，由此必然造成企業(yè)范式的革命性變革，在這里主要是三大變革：
一、管理控制：客戶經(jīng)濟(jì)下范式革命之一。
第一個(gè)問題，管理實(shí)踐地位上升。第二個(gè)問題，管理控制成為企業(yè)主導(dǎo)性的要素，它是要素之母。企業(yè)是進(jìn)行資源配置的、進(jìn)行要素配置的，在一切要素、一切資源當(dāng)中，企業(yè)管理、管理組織、管理控制是最重要的要素、資源——核心資源，一切資源是由組織形成的，資源組織產(chǎn)生的。一個(gè)企業(yè)要成功，關(guān)鍵不看你擁有多少資源，關(guān)鍵是看你利用資源的能力，而利用資源的能力就是管理的能力，說到底是組織管理、協(xié)調(diào)的能力。第三個(gè)問題，管理控制：在產(chǎn)品運(yùn)作與資本運(yùn)作中的比較或者關(guān)系問題。產(chǎn)品運(yùn)作、資本運(yùn)作之所以成功，在本質(zhì)上都是依靠管理得以實(shí)現(xiàn)的。以管理作為平臺(tái)、作為機(jī)制，離開戰(zhàn)略管理都談不上成功。第四個(gè)問題，講大管理的時(shí)候是講“管理控制權(quán)而非擁有”的時(shí)候，主要是講管理控制機(jī)制。第五個(gè)問題，管理的層次性問題。
二、所有權(quán)控制同管理控制應(yīng)劃清的若干界限。
第一個(gè)要?jiǎng)澢逅袡?quán)控制和管理權(quán)控制的界限。第二個(gè)要?jiǎng)澢宓慕缦奘牵?guī)范化市場化管理創(chuàng)新同非規(guī)范市場（混水摸魚式）創(chuàng)新的界限。第三個(gè)要?jiǎng)澢宓慕缦奘牵F(xiàn)代壟斷租金同傳統(tǒng)壟斷租金的界限。第四個(gè)要?jiǎng)澢宓慕缦奘牵芾怼⑵放茢U(kuò)張、同政治權(quán)力擴(kuò)張管理的界限。第五個(gè)要?jiǎng)澢宓慕缦奘牵局卫硗姓深A(yù)的界限，現(xiàn)實(shí)所有權(quán)控制同非現(xiàn)實(shí)所有權(quán)控制的界限。第六個(gè)應(yīng)劃清的界限是，直接聯(lián)系市場（客戶群）的管理控制同不直接聯(lián)系市場的管理控制的界限。因?yàn)槿康钠髽I(yè)運(yùn)作管理，說到底畢竟是由市場、由客戶群決定的。
三、管理控制高于所有權(quán)控制客戶經(jīng)濟(jì)的到來及其引發(fā)的一系列范疇的重新定義，都要求企業(yè)模式再造。
企業(yè)模式面臨革命性的變革，最要緊的是建立管理制勝概念；管理控制時(shí)代的到來，所有權(quán)控制的逐漸淡化。合資企業(yè)很多開始由中方控股最終變?yōu)橥赓Y控股，因?yàn)槠放圃趧e人手里。關(guān)于新型戰(zhàn)略管理的基本思路，是鑲在戰(zhàn)略的定位上，賣貨給用戶的制造商，向著用戶所需要產(chǎn)品的采購供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，替用戶買產(chǎn)品（通用、米其林）。在機(jī)制上，從擁有所有權(quán)向著經(jīng)營管理控制企業(yè)過渡，管理控制越來越重要。在產(chǎn)業(yè)定位上，用戶需求目標(biāo)向多樣化轉(zhuǎn)變，揚(yáng)長避短。在體制定位上由價(jià)值鏈第三代向第三、四代轉(zhuǎn)變。
四、市場控制權(quán)問題成為第一戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)。
評價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營不看你擁有多少資源，關(guān)鍵看你利用資源的能力，即管理控制，作為第一位的市場控制權(quán)。因此，所有改革應(yīng)從市場創(chuàng)新入手，而不是從產(chǎn)權(quán)明晰入手。我認(rèn)為，從產(chǎn)權(quán)明晰入手，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是一個(gè)絕大的錯(cuò)誤和戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。不是說不要明晰產(chǎn)權(quán)，問題是如何獲得市場控制權(quán)，現(xiàn)在人們都在強(qiáng)調(diào)要去抓下游，大抓渠道，“渠而優(yōu)則贏”，問題是能否抓到市場控制權(quán)，真正鎖定客戶群才是最高本領(lǐng)。那么如何獲得市場控制權(quán)呢？
（1）以渠道（客戶、客戶群）換渠道（客戶、客戶群）的方法。如海爾同三洋。
（2）通過收購從而獲得對方品牌而獲得市場（客戶群）的方法。ＴＣＬ收購湯姆遜品牌。
（3）以并入新業(yè)務(wù)獲得市場的方法。聯(lián)想并購ＩＢＭ ＰＣ業(yè)務(wù)。
（4）價(jià)值鏈延伸的方法。海爾聯(lián)盟蘇寧。
（5）連鎖擴(kuò)張的方法。
（6）推出換代產(chǎn)品（服務(wù)），由此打造（開辟）新渠道、新市場的方法。
（7）生活、職場一體化從而實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新的方法。
（作者系中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)副理事長、北京鐘嶺企業(yè)管理研究院院長）
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