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喬 蓉／文
隨著資本貨幣市場的完善和上市公司數量的增加，企業并購已經逐漸成為國內企業走向國際化的一條捷徑。在過去的幾年中，中國的并購額每年以70％的速度增長，中國已經成為亞洲第三大并購市場。
然而，近十幾年來，國內外的并購實踐表明，企業并購失敗的可能性大于成功的可能性。企業并購是一個并購利益相關者多重利益均衡的博弈過程，是高風險的經營活動。
據科爾尼公司對全球100多個并購案例進行的分析調研，發現在企業并購的過程中失敗風險最高的兩個階段是事前的戰略策劃和合并后的整合階段。而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的。
制訂并購戰略事關企業發展的全局，并購戰略決策能力的欠缺可能導致企業并購戰略不利于企業并購目標的實現。首先應該明確企業并購的戰略目的，樹立長遠的發展規劃。發展戰略明確是一個企業生存與發展的關鍵。盲目并購只會給企業造成不必要的損失。并購的目標通常有兩個，一個是以增長為目標，另一個是要降低產品的成本，無論是哪個目標，并購的成本一般都是高于被收購資產的市場價值，也就是說收購方必須多付出一個溢價。這就要求企業在收購前做大量的數據分析和資產評估。如果企業只是過多的關注短期財務利益，以短期內獲取生產要素資源作為向導，缺乏以增強企業競爭力為向導的并購思維，就會形成并購的戰略風險。由于大多數的中國企業在并購方面的經驗和能力有限，沒有明確的并購戰略，收購目標帶有很大的隨意性，從而造成了并購后企業利潤降低，生產停滯，甚至損害股東權益的局面。其次是要準確進行企業評估。依靠政府和投資銀行、律師事務所以及審計、會計等中介機構的幫助。準確掌握收購企業的實際經營情況，對相關的資料進行評估和審查。
獲得目標企業的合法控制權只是完成并購過程的一半，如果并購雙方不能在管理制度、經營業務和企業文化等方面協調發展也會造成并購的失敗和并購后經營業績的不佳。并購后的整合主要包括：
一、制訂整合計劃。并購是一個高風險、高收益的工程，涉及企業的各個方面，只有一個科學的整合計劃才能幫助企業成功的實現并購。計劃應該在管理制度、公司結構和人員安排上與目標企業相一致。調整目標企業的經營策略和產業結構，改善其經營狀況。
二、消除企業間文化障礙。在了解被收購企業文化和企業自身現狀的情況下，結合自己企業的情況，制定切實可行的并購方案，包括融資方案、內部的管理整合、并購文化建設等等。
三、管理制度和實現目標的制訂。制定實現目標可以為企業注入安全感。有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
四、人力資源的配置。并購整合的人力資源是一項敏感度較高的工作。如果在并購中沒有充分的考慮到人的因素，就會導致雙方員工之間產生較大的矛盾和沖突。惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助于穩定業務。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的。
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