文 / 芮新國 趙昱
近年來,企業(yè)間的并購活動越來越頻繁,近期出現的并購如寶潔并購吉列、思科并購仁科、聯想并購IBM全球PC等。早些時候,TCL在全球范圍內并購了全球電視巨頭湯姆遜以及阿爾卡特手機事業(yè)部……據統(tǒng)計,04、05年間的全球范圍的并購交易金額已達到5年來的新高。針對新一輪的并購活動,歡欣鼓舞者有之,憂心忡忡者有之,出謀劃策者也有之,但中
心議題只有一個:并購之后,企業(yè)如何進行整合并達到“1+1>2”的效果?
我們有理由擔心并購的最終效果。據研究和統(tǒng)計,在2000年以前的10年中,美國工商界所發(fā)生的一系列并購交易并不理想,在兼并后因企業(yè)整合不暢而拖累自身的如括戴姆勒-奔馳、NationsBank Corp、First Union Corp.、沃爾特-迪斯尼、World Com Inc、Conseco Inc.等,它們要么是出價過高,要么對并購后的業(yè)務整合不太擅長。因而,在兼并后,這些一度成長頗快的企業(yè)都放慢了速度。根據所羅門美邦公司對1997—2000年價值超過150億美元的美國公司兼并案分析,在兼并交易公布后,收購方股票平均走勢要比標準普500種股票指數低14個百分點,比同類企業(yè)股票走勢弱4個百分點……時至今日,回頭看看這些并購,我們就會發(fā)現,真正成功的并購還不太多見,多數并購最終未能獲得成功是因為企業(yè)未能對并購后的業(yè)務進行有效的整合。
據分析,并購活動的最大挑戰(zhàn)在于雙方企業(yè)文化的適應和融合,這幾乎是每家開展并購業(yè)務的企業(yè)所要面臨的難題。企業(yè)文化如同企業(yè)的細胞,雖然我們平時無法說出它的具體特質,但它卻滲透并體現在日常工作的方方方面,是企業(yè)內在的一種東西,是企業(yè)在營銷、人力資源、生產、研發(fā)、財務等方面所共同奉行的一套標準。并購交易發(fā)生后,企業(yè)文化需要被打破并重新組合,其中的復雜和難度是可想而知的。
而企業(yè)文化與企業(yè)的“領導力”有著密切的關系,可以說,推動企業(yè)文化融合的主要力量是“領導力”。因為對企業(yè)而言,企業(yè)文化實際上就是公司整體愿景的詮釋和描述、也是企業(yè)在追求目標過程中所奉行的準則和標準,其中包含了整個高層團隊對于企業(yè)目標的理解和信仰,里面甚至還凝聚了企業(yè)幾代領導人的思想和經歷,企業(yè)文化必須通過領導的大力推行和身體力行才能得到貫徹和執(zhí)行,否則就會流于空洞和不切實際。由此可見,領導力對于企業(yè)文化的貫徹和執(zhí)行有多重要。
領導力不是一個空洞的概念,它在企業(yè)的經營活動中隨處可見。在這個世界上,任何人都在影響別人或被別人影響,影響別人行為的行為謂之“領導”,影響別人行為的能力謂之“領導力”。世界組織行為學大師、世界著名領導力大師保羅-赫塞博士(Dr. Paul Hersey)認為:“領導力”本質上是一種人際關系、一種影響力,它滲透于企業(yè)文化的方方面面。成功企業(yè)的經驗證明,企業(yè)在并購后,只有依靠強有力的“領導力”才能推進并購雙方的文化整合,從而使并購交易最終獲得成功。
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