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現代商業合作以契約為基本原則。契約內容的全面性和執行過程中的嚴肅性是國際工程管理的重要特征。契約明確地規范了締約各方的責任、義務和權利,使工程管理的全過程規范、嚴格和理性。但由此也造成和培育了契約執行中的對抗文化。近十多年來,隨著國際工程管理的實踐與發展,一種基于契約、改善對抗的經營模式——合作伙伴關系 (Partnering Relationship)逐漸成熟。
合作伙伴關系并不是改變原契約的內容和各方責任、義務的承擔以及權力的分配,而是用一種新的管理方式去弱化分明的壁壘關系和對抗思維,加強全過程的合作, 降低各方的管理成本, 建立多元化的互信,共同去追求和達到一個既定的目標和結果。
本文將聚焦國際工程中的總承包商。重點對以總承包商為中心的可能形成的各種合作伙伴關系進行分析和論述。
一、建立合作伙伴關系的原則
1. 優勢互補原則
合作各方都必須具有明顯的優勢和獨特的專長, 合作的目的就是以彼之長補己之短。就建筑施工企業而言, 這些優勢包括：
(1)管理優勢
指有足夠的高質素的各類管理人才, 有科學而嚴密的管理體系和規章制度, 有在同行中占優勢并被社會公認的一流管理水平等。
(2)市場優勢
市場的力量, 就是汰弱留強。一個在市場上 (或在某一個專項方面) 占有較多份額的建筑企業,不僅說明其本身具有較強的競爭力,而且還可以由市場占有率衍生出市場形象和市場地位方面的主導地位。
(3)資金優勢
同金融機構有良好的長期的合作關系, 可以得到長期的支持, 加上企業本身健全的財務管理, 擁有較健康和較充足的流動資金。
(4)專業技術優勢
指在建筑施工領域的某一項或某幾項, 比如隧道施工、深基礎施工、橋梁施工等方面具有市場領先地位的施工手段和專門技術。
(5)人才優勢
指在各專業類別方面, 具有或儲備相當數量的中、高級專業技術人才和管理人才, 更重要的是,這些人才均經過本專業長期工作實踐,具有較豐富的實踐經驗, 能滿足和適應各類工程項目的需要。
當然, 任何一個建筑施工企業都不可能同時具有各個方面的優勢, 所以優勢互補,就創造了彼此合作的基礎和條件；同樣,一個無任何明顯優勢的建筑企業, 被選擇為合作伙伴的機會是十分渺茫的。
2. 互惠原則
合作的目的是合作者利用各自的優勢和強項, 組成一個新的更強的競爭實體,增強在市場上的競爭力,創造更高的利潤。組成合作伙伴關系之后, 各方均必須充分認識到, 一切利益都是共同擁有的,一切風險都需共同承擔,所以在企業形象的提升、企業綜合能力的增強、利益的獲得等方面都必須惠及各方, 做到公平、公正。
3. 自愿原則
合作的各方對彼此的優勢、劣勢進行充分詳細的評估、分析、對比以后, 確定 1-3 家合作對象,并將合作伙伴分優先級進行排列,進行幾輪的對話和商討, 一般均可選擇成功。最后確定的合作對象,對彼此的優勢與弱勢有充分的了解和認識,必須在自愿的原則下組成合作伙伴關系。所謂“強扭的瓜不甜”, 勉強走到一起,不可能達到理想的效果。
4. 誠信原則
合作伙伴各方的“誠信”是指對彼方的信任和坦誠。更主要的是在今后的合作過程中 ,嚴格履行做出的承諾。“誠信”是一個很人性化的概念,所以 , 合作伙伴的“誠信”,主要表現在合作各方領導者個人的行為、品德和涵養。“誠信”是一切成功商業行為的營養品和催化劑。
二、伙伴關系的內容和形式
就國際工程管理范疇而言, 伙伴關系分為戰略型、策略型、互惠型。
1. 戰略型
戰略型,即戰略合作伙伴關系。建立這種關系的基礎是合作各方必須具有對方不具有的明顯優勢,包括管理優勢、資金優勢、市場優勢、人才優勢、專業技術優勢等,這樣彼此才能形成吸引力。合作各方根據自身的優勢和劣勢經過詳細分析和評估以后,尋找可以優勢互補的合作者組成戰略合作伙伴,以提高競爭優勢, 去攻占市場目標, 達到理想的經營目的。戰略型伙伴合作關系具有長期性的特點,根據經驗,這種關系可以維持多年。
戰略合作伙伴關系的配對和形成可以在：
(1)總承包商與投資者之間形成
一個大型的物業發展項目 (尤其是大型商業項目和基建項目, 建造費占去總成本的一半或以上,由于這些項目規模大、施工技術要求高,必須由管理水平高、施工技術強、人才質量佳、社會信譽好的大型建筑企業去承擔, 以保證項目質量,增強投資效益。為了增加競爭實力,投資者一般在事前選擇一家建筑企業作為總承包商參與競爭。有時候, 政府推出一項大型的發展計劃,由于資金投入很大(數十億元或上百億元), 考慮建成后的經營管理問題,出于分散投資風險和經營風險的質量,政府會邀請策略投資者共同發展這個項目甚至發展完成以后經營這個項目。政府在邀請文件中會要求投資者事先選定一個建筑公司作為總承包商,這個總承包商必須經政府同意和確認。一些大型建筑企業把獲得這種大型建設項目的總承包作為主要的競爭目標,以優惠條件去尋找和說服投資者事前組成戰略聯盟。在經過各方的互相對比選擇之后,組成戰略聯盟共同參與競爭。例如：香港“太古集團”在金鐘發展的“太古廣場(1-3期)”在魚則魚涌 (CausewayBay)發展的太古坊等項目以“金門建筑”組成合作伙伴并作為總承包商,“新世界”為首的財團發展的香港會議展覽一期和二期聯合總承包商“協興建筑”組成合作伙伴。
(2) 總承包商之間形成
對一些大型和特大型工程項目, 往往任何一家大型建筑財團都難以單獨承接到。主要是由于這樣的項目流動資金占用量大,專業技術的類型多,經營風險大, 對專業人才不但要求高, 而且需要量也很大。于是一些大型建筑財團,按優勢互補和雙方自愿的原則組成戰略聯盟,在一個比較長的時期共同競投一些特大型項目。例如,20 世紀 90 年代,香港推出機場核心工程計劃, 其中僅大型土木工程總投資額就達1200億港元以上。這些項目中以抽砂填海為主要內容的大型海事工程所占的比例很大,而當時世界上只有荷蘭的三至四家海事工程公司具有承擔這些海事工程的能力。于是,一些建筑財團就分別同這些公司進行戰略聯營參與項目競爭。國際上,著名的建筑財團之間彼此組成聯營體去共同競投工程項目是一種常見的做法。
(3) 總承包商與專業公司之間形成
由于建筑市場的波動和社會資源的變化, 在不同的時期, 建筑市場對社會資源需求量也會相應發生變化和波動,就形成在一個時期,對某些專業技術, 建筑材料, 機械設備, 專門人才的需求量過分集中和緊俏,扯高經營成本和管理成本。在這種形勢下,一些大型建筑財團就尋找一些當時緊俏行業和資源組成戰略聯盟, 增強競爭優勢去參與市場競爭,以期達到理想的結果和目標。例如, 在1996-2004 年,“香港九廣鐵路公司”先后推出西部鐵路工程和馬鞍山鐵路工程項目,這些工程的基礎工程 90% 以上的設計是鉆孔樁(Bored Pile), 而且這部分的費用占去工程總價的 20%-50%,在香港建筑市場上這方面的資源和專業公司需求量一時間缺口達2-3 倍, 造價一時飄升。于是,促成了香港本地的一些大型建筑財團與本地或外地的一些基礎公司組成戰略聯營體,去參與市場競爭。1998 年,香港政府推出積極進取的房屋政策, 提出每年建造公屋 8.5 萬個住宅單位的宏大目標,而這些公屋的設計主體結構均為預制鋼筋混凝土外墻(Pre-cast Concrete FacadeWall)、樓梯,由現場組裝并現場由混凝土澆注接口的辦法。一時間專門生產預制鋼筋混凝土構件的工廠和專業公司又成熱門行業,價格按幾倍的幅度上升,于是香港本地的一些大型建筑財團, 又用各種方式同這些專業公司組成戰略聯營, 以增強自身的競爭力。
2. 策略型
甲方 (投資人) 如果是政府時,項目投資花用的是納稅人的錢,所以政府在決策過程中必須嚴格遵循公開、公平、公正和兼顧效益的原則。必須通過公開招標的方式確定總承包商,而執行合約的過程往往也相對硬性和機械。在這種情況下,甲、乙雙方合作伙伴關系的建立, 只能采用策略型合作伙伴關系。
策略型合作伙伴關系就是合約簽訂以后, 為改善甲、乙雙方之間沒完沒了的爭拗 (索賠)和彼此間的對抗氣氛,而建立的一種強制性溝通方法。由共同聘請的協調人 (Facilitator)安排召開一個高層參與的非正式會議,確立雙方認同的需溝通的項目目標(如改善效率、減低成本、保證盈利和施工質量、快速施工、準時完工、分擔風險、優化設計、減少法律訴訟費等),相應糾紛/困難的快速解決程序,以及可以量化的改善措施。在此基礎上制定一個憲章,由各方高層及主要人員確認及簽署后實施,并推展到日常項目管理的過程。這種合作伙伴方法因高層壓力關系而使合約各方的溝通比較暢順,工程進行過程中的困難和問題均會受到重視和關注,解決和處理也就比較及時和順利。但這種合作伙伴關系, 第一不能凌駕原合約的規限和機制,第二不可以保證沒有索賠的個案發生,第三所簽訂的憲章雖不是原合約的一部分, 但它具有誠信和道德的約束力。
3. 互惠型
投資人 (甲方) 如是私人企業或半官方半私人企業, 他們在決策時只考慮自身利益最大化,而省略了決策過程中復雜費時的程序,如招標、評標、定標等,以節約管理成本。甲方將會主動去物色一家或兩家建筑企業作為總承包商,這樣的建筑企業一般同甲方有較長期的商業往來,彼此之間信任度高。經過雙方多次協商, 由雙方共同確定一個成本價。在此基礎上,甲方同意：
*在成本價上加一雙方同意的百分比作為乙方的管理費和利潤 (Cost plus Fixed Fee)；
*在原合約規定和圖則標明以外的工程內容, 甲方承諾實報實銷；
*共同承擔,“共同”的含義一般是各自一半, 也可事先約定雙方各自承擔的百分比。
互惠型合作的爭執點是：
*成本價的確定, 雙方必須經過多次的磋商才可取得共識；
*合約外項目發生后的工程數量的確定和價格確定, 要經過多次的商議和討價還價才能確定；
*風險概念的厘定和風險費用的計算。
互惠型合作的的好處是：
*雙方實現互利互惠。甲方省去一定的管理成本, 爭取了時間,較快實現投資效益；乙方同樣省去了一定的管理成本,相對參與社會公開競爭競投的項目有較好的成本效益。
*減少了施工過程中的爭拗；
*雙方關系和諧, 易于管理和協調；
*責任明確, 易于實現目標。
三、合作伙伴關系的特點
1. 長期性
合作伙伴關系不可以今天成明天廢,只有長期經營和培育才可顯示其作用。為了真誠合作,合作各方均需貢獻自己公司在管理、技術等方面的特長和優勢。首先,這種優勢互相滲透和融合, 時間越長,越能夠充分體現其較強的實力和競爭優勢；其次, 公司的這種優勢也是公司核心競爭力的一部分,如果短期內公開貢獻給對方,不僅得不到應有的回報和利益, 還會泄露機密, 失去合作中的對等地位, 這是十分不明智的。有鑒于此,尤其是戰略型的合作伙伴關系,合作伙伴各方在一些規模大、專業技術強的工程項目上的合作均會較長期。
2. 排他性
由于合作伙伴關系的建立, 一般都是強強聯合, 優勢互補,合作各方為了保守自己的商業秘密并在合作聯營體中某一方面的絕對優勢,均有排他性的承諾。
*在已組成的合作伙伴組合中, 既不容許新的伙伴加入進來, 現有伙伴也不可以加到另外的合作伙伴組合中去,即：既不進來,亦不出去的原則。
*在一個較長時間內, 凡競投相同專業類型的工程項目 (如海港工程, 隧道工程,架空橋梁工程等),合作伙伴只可以用原組合去參與競投, 不可以另行組織新的合作伙伴聯營, 即唯一性原則。
*合作伙伴各方均有自己專門的技術強項,其他競爭對手會千方百計地要求就這方面的專門技術同自己單項合作,包括提供施工策劃、技術方案、計價等,但在合作伙伴關系確立后,合作伙伴各方就不可以向合作伙伴組合以外的任何競爭實體提供這方面的協助和服務, 即排他性原則。
3. 靈活性
在國際工程管理領域, 合作伙伴關系的組合和形成, 雖具有長期性和排他性的特點,但任何經營者也不會完全用一種模式,一種選擇去參與社會競爭, 內外因素都在不斷變化, 只有保持一定的多樣性才能夠適應與生存,因此靈活性就是合作伙伴關系的另一特點,所謂靈活性就是：
合作伙伴各方事前約定在某一個特殊專業工程項目方面 (如：隧道工程、海港工程等) 進行長期合作,除此以外的工程項目,就各自靈活決策。
*合作伙伴各方事前約定工程項目的規模到某一個水平 (如總標價在 10 億元或 20 億元等) 以上,不管工程內容和類別,大家就合伙聯營, 共同參與市場競爭, 規模在規限以下的工程項目則各自靈活決策。
*合作伙伴各方雖事前預設了若干規限, 但只要合作伙伴各方達成一致意見, 同意解除關系, 也可以各自靈活決策。
*合作伙伴關系的出現和形成是國際工程管理進程中的普遍現象和必然現象,勢必在建筑行業和工程管理領域中的締約各方之間增加新的活性因素,造就新型的文化內涵。在建立和處理合作關系中必須正確分析合作伙伴,以互惠互利、自愿誠信為原則, 靈活對待不同合作情況,通過弱化市場對抗、轉化競爭對象來降低經營風險, 保持和提高自身競爭力。
（信息來源：中國對外承包工程商會子站）
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