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用“強悍”來形容金雙秀最恰當不過，他是使ＬＧ電子安然度過亞洲金融風暴，并在過去5年業績翻了一倍的靈魂人物。2003年10月他成為ＬＧ電子的副會長兼ＣＥＯ，結果公司在短短兩年里就躍升為全球前五大資訊家電商。2004年，ＬＧ電子營業額與利潤更創下自1958年成立以來的歷史新高。
在公司內部，金雙秀是個強調徹底破壞再重建的“革命者”，金雙秀說看到國外媒體
形容他很“強悍（ｔｏｕｇｈ）”“男子氣足，有魅力”心里很高興。日本《日經產業》將ＬＧ電子的快速成長歸功于金雙秀，說他是形象溫和的ＬＧ管理層中少見的猛烈型領導人。美國《商業周刊》在今年1月份的封面故事《ＬＧ，會是下一個三星？》中對他也用了“強悍”這個詞。
金雙秀像個強悍的將軍，領著ＬＧ電子全球300位高管、66000名員工展開一場為期5年的急行軍，在公司內部進行一場接一場的徹底破壞革命，要求屬下永遠挑戰高標準。1995年3月27日，ＬＧ的前身金星集團正面臨著許多經營上的挑戰，為了力振企業，集團更名為ＬＧ。1998年亞洲金融風暴后，時任ＬＧ電子數碼家電部門負責人的金雙秀，為前景暗淡的ＬＧ家電事業進行“大手術”——引入ＧＥ公司的六標準差ＳｉｘＳｉｇｍａ制度，兩年內砍掉三分之一制造成本，提高50％的生產力，3年內降低三分之一的產品瑕疵率。
面對中國家電廠商的低價競爭，金雙秀從不制訂個位數的增長目標，而要員工挑戰增長30％的高目標。他指出，在原來的軌道上企業很難增加5％的績效，但只要大刀闊斧地改革，30％也不是難事。他不光要求年營收增長30％，還要求員工速度比對手快30％，技術研發快30％，生產成本也要削減30％。
金雙秀個人網頁上的座右銘是：執行就是力量（Ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ ｉｓ ｐｏｗｅｒ）。
ＬＧ海外有40000名員工，不管怎樣層層上報，還會有“天高皇帝遠”的情況，所以金雙秀喜歡用雙腳、雙眼執行“現場管理”。“跑遍全世界，除了政府不讓去的地方沒有拜訪過外，像利比亞這樣比較疏離的國家我照樣去！”
金雙秀對內強悍，對外拓展腰桿子卻有180度的柔軟。為了達成中國市場占ＬＧ電子三成營收的目標，金雙秀10年前到北京學過中文，總公司的培訓中心也有中文課。ＬＧ在中國的韓籍高管一般都會說中文。
同時，為了讓經營團體年輕化，金雙秀前兩年各提拔了20多位三四十歲的經理人，并淘汰了15％的舊有管理層。對于用人，金雙秀強調企業不是要找“好人”，而是要找到“對的人”。在ＬＧ電子的面試中，考試成績優異者仍有20％被刷掉，因為他們不是金雙秀眼中“對的人”，“一個固守崗位，盡心盡力的‘對的人’才會把ＬＧ變成偉大的公司！”
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