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2004年的年終歲尾，一組組振奮人心的統計數字展現在吉林石油集團職工面前：公司經營總收入比2000年增長了164．2％，利潤增長了5．56億元，企業總資產增長了30％，資產負債率下降了28．67％，全員勞動生產率增長了4．6倍，職工人均收入翻了一番。作為中國石油系統6戶特困企業之一的吉油集團公司不僅實現了徹底脫困，而且提前一年實現了“兩個跨越、兩個翻番、一個改善”的“十五”發展目標。
臨危受命迎挑戰
1999年，國家對石油行業實施戰略重組，原吉林油田的大部分優良資產劃入上市公司，歷史遺留的矛盾和困難大都留給了未上市的吉林石油集團公司。作為以石油勘探開發工程技術服務為主營業務的大型國有企業，1999年當年，吉油集團公司虧損4．95億元，負債44億元，資產負債率高達67％，連職工的正常開支都無法保證。
2002年底，剛滿39歲的何樹山臨危受命，挑起了吉林石油集團這個國有特大型石油企業的董事長、總經理這副擔子。此時困擾企業生存和長遠發展的諸多矛盾仍然沒有徹底解決。2003年，公司全年面臨高達2．2億元的“窟窿”需要消化，何樹山面臨的壓力是前所未有的。
在2003年3月公司的年度職工代表大會上，何樹山代表公司班子鄭重宣布：到2005年，公司主營業務收入要達到40億元，外部市場收入要達到10億元，實現利潤要比2002年翻一番，職工收入比2000年翻一番，職工居住條件進一步改善，當時，1000多名與會代表報以雷鳴般的掌聲。為確保“十五”期末“兩個跨越、兩個翻番、一個改善”發展目標的實現，何樹山提出了正確處理好“六個關系”、牢固樹立“六個意識”、大力實施“六個戰略”、精心做好“三篇文章”和全面搞好“一個加強”的戰略舉措。
對癥下藥強實力
要想迅速改變現狀，實現公司的長遠發展，當務之急是要解決公司資產負債率高、技術裝備嚴重落后、市場競爭能力弱等一系列制約企業生存和發展的難題，全方位提升企業的市場競爭實力。為此，何樹山上任后帶領公司班子采取了一系列超乎尋常的措施。
為了解決企業技術水平偏低的問題，公司針對吉林油田低壓、低滲透、低產量的地質特點，全面開展了瓶頸技術攻關、儲備技術研究和新技術的推廣應用工作。2003年以來，公司累計投入科研經費8000多萬元，先后組織了280項技術創新項目和182項重點推廣項目的研究，共取得科技成果385項，其中，獲得國家科技進步二等獎1項，中國石油集團技術創新特等獎1項、一等獎2項、二等獎1項。科技實力的迅速提升使公司鉆井技術指標連續3年在中國石油系統處于領先水平。
針對公司設備新度系數低、市場競爭能力薄弱的實際，2003年后，公司不斷加大設備更新的力度，使重組5年來累計完成裝備總投資達14．06億元，公司的裝備總水平取得了突破性進展，新度系數由1999年的0．48提高到2004年的0．54，一大批具有國內領先、國際先進水平的裝備在油田勘探開發施工中投入使用，為廣泛參與國內外市場競爭奠定了堅實的基礎。其中，鉆井設備的新度系數更是從重組時的0．17提高到0．67，2004年，公司完成鉆井進尺233．6萬米，創歷史最高水平。
針對公司市場起步較晚、職工思想觀念滯后的實際，何樹山提出了“一百減一等于零”和“一口井就是一項工程”的服務理念。兩年來，由于這一市場服務理念的深入貫徹和落實，使公司在牢牢站穩內部市場的同時，在國家重點工程的西氣東輸工程及蘇丹、阿塞拜疆、印度尼西亞等國際市場打出了一片天地。
人才強企尋支撐
何樹山對人才的渴望和重視是出了名的。他經常強調的“賽馬不相馬，以業績論英雄”、“論年齡不唯年齡，重文憑不唯文憑”以及“不以一時一事論短長，善于各取所長用能人”等選賢任能原則在公司令許多人耳熟能詳。幾年來，圍繞建設“三支隊伍”，公司先后出臺了《在直屬單位領導班子和機關部室副職中推行全員公開競聘》、《人才引進工作暫行辦法》、《評選科技之星的實施辦法》和《操作人員技能開發規劃》等一系列重要措施。
公司對直屬單位領導班子和兩級機關推行全員公開競聘上崗，3年來，公司有130多名業務精湛、業績突出的大中專畢業生通過公開競聘走上處級領導崗位。公司投入160余萬元在石油院校設立獎學金和助學金，鼓勵在校學生學業有成后到公司施展才華。2003年以來，共有近300名石油院校的本科生、研究生與公司簽約，100多名在校生提前與公司簽約。公司組織開展了評選兩級專家和“科技之星”活動，在薪酬待遇上使其高人一等。2003年以來，公司評選出技術專家20名，公司評選出“科技之星”245名，直屬單位評選出“科技之星”194名。
通過落實筑巢引鳳、拴心留人一系列優惠政策，使公司人才流失的狀況得到扭轉，為企業加快發展提供了強大的智力支撐，兩年中科技成果直接創造經濟效益達2億多元。
開拓市場鑄品牌
針對公司闖市場起步較晚、外部市場收入很少、國際市場收入幾乎為零的現狀，何樹山提出了“走出一支隊伍、樹起一面旗幟、開辟一塊根據地”的開拓海外市場工作思路，并實施5項措施，推動公司不斷加大資金投入，加快進軍國際市場的步伐。在他的領導下，短短的幾年里，公司的施工隊伍已成為競爭激烈的國內外石油工程技術服務市場中令人刮目相看的勁旅。
公司ＧＷ56鉆井隊在2003年和2004年兩次蟬聯象征蘇丹市場施工隊伍最高榮譽的ＰＤＯＣ杯，在海外樹立起了“吉林石油”品牌。蘇丹固井項目組優質高效的技術服務贏得了雙份工作量，使與之同場競技的世界“王牌”石油技術服務公司——美國斯侖貝謝公司的固井施工隊伍感受到了競爭壓力。2004年公司海外市場創收達2259萬美元。目前，公司已有13支工程技術服務隊伍在非洲、東南亞、中亞等地區的多個國家進行施工服務，另有多個海外項目正在洽談中。
與此同時，公司在國內市場開拓上也取得了顯著業績。鉆井、錄井隊伍在長慶油田站穩腳跟，油建隊伍在西氣東輸分段項目的施工中頻頻告捷，井下作業隊伍在大慶的頭臺油田、榆樹林地區連連得手，試油隊伍在中石化的部分施工項目中創造了不俗戰績。
科學管理增效益
針對公司管理上存在各種弊端，在何樹山的倡導下，公司從2003年起連續組織開展了以“夯實管理基礎、再造管理流程、促進管理增效”為內容的“管理基礎年”、“管理增效年”活動。
公司圍繞財務、計劃、生產組織、裝備、安全、技術、物資、人力資源8個方面基礎管理工作中的薄弱環節，累計查找出主要問題4000多個，收到職工提出的合理化建議600多條。在此基礎上，公司對原有的規章制度、部門職責進行清理和重新審定，先后補充完善了105項長期執行的規章制度，并對正在執行的201項規章制度進行了收集、整理，匯編成冊，使每一項工作都有了相應的制度規范。
公司建立和完善了橫向到邊、縱向到人的“十”字目標成本控制與管理體系。公司每年都與機關職能部門簽訂《部室重點成本費用指標縱向控制責任書》，將完成情況與部門領導、成員的獎懲、任免掛鉤進行月分析、季考核，節獎超罰。公司制定實施了《資產經營責任制實施辦法》、《經營管理者績效考核辦法》和《基本生產單元核算辦法》，全面推行基本生產單元核算，在公司內部建立起了責任、貢獻與個人收入緊密聯系的新的分配機制。內控機制的建立和完善，使公司變動費用年均下降8．28％。其中，僅設備維修費用每年就減少支出近6000萬元。2004年，公司在上年完成管理增效指標2．2億元的基礎上又實現管理增效1億元。
以人為本為群眾
何樹山常講：金獎銀獎不如職工的夸獎，金杯銀杯不如職工的口碑。2003年以來，公司抓住經營形勢好轉的有利時機，抓緊解決諸多歷史遺留問題，努力把發展成果惠及廣大職工。
公司全面啟動了礦區建設工程，兩年累計投資達6．9億元，對9條礦區主要道路、供配電、供水計量等基礎設施進行改造。改造后的錦江大街、濱江路等道路成為松原市的標志性道路，使礦區設施老化、職工居住條件欠賬嚴重的問題得到了解決。
公司成立了幫扶中心，幾年來，“助學工程”基金會提供補助資金近50多萬元，為100多名困難家庭的孩子圓了上學夢；“職工特困救助”基金會為特困職工提供救助800余人次；“送溫暖、獻愛心”基金會為家庭突發困難的職工提供補助金達35萬多元。
公司積極規范內部市場用工，深入挖掘工作崗位，努力實施就業再就業工程。到2004年底，公司通過勞務派遣的方式共為1361名待業子女、6873名有償解除勞動合同人員解決了就業和再就業問題。
2004年，何樹山被評為吉林省特等勞動模范。最近，何樹山又組織編制完成了以“三個跨越、三個翻番、兩個提高”為發展目標的公司“十一五”規劃。屆時，一個洋溢著濃郁時代氣息的現代化石油城將展現在人們面前。
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