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當(dāng)中國(guó)品牌琢磨著如何走出去時(shí)，國(guó)外品牌卻在緊鑼密鼓地商議著要如何走進(jìn)來(lái)，綜觀近年品牌輸入和品牌輸出案例，勝者有之，敗者也為數(shù)不少。且聽他們是如何分解的。
彌補(bǔ)成本差距
外國(guó)公司與本地供貨商一聯(lián)手就能彌補(bǔ)成本差距。高露潔成為中國(guó)的頂尖護(hù)齒公司，
多數(shù)原因在于他削減生產(chǎn)成本，并直接將這種節(jié)約反映到消費(fèi)者身上。1991年，高露潔來(lái)到中國(guó)開始生產(chǎn)牙膏，并逐漸從本地獲得配料。結(jié)果65克一支的牙膏價(jià)格幾乎降了63％，從1996年的4．8元降到2003年的1．8元。高露潔和本土牙膏的價(jià)格差別戲劇般地消失了。
增加產(chǎn)品種類和配送渠道
對(duì)于多數(shù)國(guó)外品牌來(lái)說(shuō)，在進(jìn)入中國(guó)之后，最關(guān)鍵的是要迅速地占領(lǐng)大眾市場(chǎng)。
桂格公司1995年將佳得樂（Ｇａｔｏｒａｄｅ）介紹到中國(guó)，當(dāng)時(shí)運(yùn)動(dòng)飲料并不流行。盡管后來(lái)桂格公司將商品價(jià)格降低了10％到15％，但是按本土標(biāo)準(zhǔn)，佳得樂還是很貴，更糟糕的是產(chǎn)品僅在少數(shù)幾個(gè)大城市銷售。占領(lǐng)大眾市場(chǎng)對(duì)他們來(lái)說(shuō)是何其艱難。
1979年，可口可樂也是以提供高端軟飲料開始的。就像佳得樂（Ｇａｔｏｒａｄｅ），可口可樂剛開始只抓住了一小塊市場(chǎng)。但是可口可樂在本土設(shè)置生產(chǎn)線，設(shè)立34個(gè)瓶裝車間，與3個(gè)瓶裝集團(tuán)合作，建立了低成本、高效率的配送網(wǎng)絡(luò)，從而降低成本。一個(gè)瓶裝系統(tǒng)如今覆蓋全國(guó)28個(gè)城市，可口可樂不但能夠削減生產(chǎn)、營(yíng)銷和配送成本，而且進(jìn)一步鞏固了系統(tǒng)。然后，他們?cè)黾赢a(chǎn)品種類，從茶飲料到無(wú)糖可樂，什么都賣。結(jié)果，可口可樂的銷量占到中國(guó)碳酸飲料銷量的一半之多，2003年獲得20億元的收入。
品牌聯(lián)手
對(duì)多數(shù)國(guó)外公司來(lái)講，也許最大的障礙來(lái)自于無(wú)法改變的本土競(jìng)爭(zhēng)。最成功的跨國(guó)公司通過(guò)全球品牌和本土品牌的組合，很好地克服了這一障礙。
2000年，高露潔搶先購(gòu)買當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)江蘇三笑集團(tuán)的股份。Ａｎｈｅｕｓｅｒ－Ｂｕｓｃｈ最近購(gòu)買了中國(guó)第四大釀酒廠——哈爾濱釀酒廠的股份，這使得他們能夠進(jìn)入大眾市場(chǎng)。同樣，Ｇｉｌｌｅｔｔｅ還賣本地品牌的南孚電池。
達(dá)能進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)第一次吃了敗仗后，正從高露潔那里得到啟示。最近他們購(gòu)買了中國(guó)最大的乳業(yè)公司——光明食品乳業(yè)公司的股份。該舉措將提高達(dá)能的成本結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)位置，為它進(jìn)入世界上發(fā)展最快的乳品市場(chǎng)提供了又一次機(jī)會(huì)。笛音／編譯
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