很多人談起萬科，都津津樂道于萬科較為獨特的盈利模式。的確，一個優秀的企業只有擁有較為成功的盈利模式，才能為企業創造穩定和源源不斷的利潤。

    萬科從九十年代末剝離出百貨等非主營業務后，就把精力專注在房地產業務之上，并迅速成長為中國最大的房地產公司。在這個過程中，萬科漸漸摸索出一種適合萬科發展道路的盈利模式，并將萬科導入一條穩步發展的軌道。今天看來，萬科的 主流盈利模式并不復雜———在一個城市的非主流的地段，通過大規模精心開發，依靠萬科的品牌提升片區的價值，從而創造出高附加值。萬科的四季花城、17英里、萬科城就是萬科這種盈利模式在項目中的一個個縮影。

    到如今，房地產業已走過了昔日的暴利時代，而微利時代的贏家法則是，誰能持續獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者。萬科通過這種蘊含高附加值的盈利模式，就站在了微利時代的行業前端。

    在深圳的另一家房地產企業華僑城，也有其獨具特色的盈利模式———“旅游+房地產”，通過開發主題公園，營造良好的自然和人文環境，提升片區的價值；同時，通過開發旅游為先，可以取得較低的地價甚至于零地價，從而使房地產開發的收益可觀，房地產收益占到總收益的80%以上。目前，華僑城將這種模式在深圳運作成功后，開始向全國各大城市進行推廣。

    在深圳，華僑城還有以較低的協議價從政府拿來的200萬平米土地，還有與鹽田區政府合作的三洲田項目；在北京，有投資達20億元的北京世紀華僑城項目，項目占地1平方公里，其中主題公園50萬平米，房地產建筑面積50萬平米；繼北京項目后，在上海浦江鎮又規劃了意大利風景項目，操作思路及盈利模式和北京項目基本相同。通過將這種旅游地產模式在全國各大城市“復制”，華僑城被賦予了較高的收益預期，并受到機構投資者青睞。

    相對來說，一種盈利模式能否保持持續的盈利能力，關鍵看這種盈利模式是否是在充分的市場競爭環境中鍛造而成的，在非充分競爭的市場環境中，亦或是在某種保護狀態下形成的盈利模式，承受風險考驗的能力就會較弱，持續能力也會較差。

    前些年，某家著名綜合性開發公司的盈利模式就備受爭議。這家公司通過經營政府公共事業產品，獲得政府經營性財政補貼（收購經營一大橋經營權，每年從財政局獲得8000萬元收入），從而達到較高的盈利水平。但這種在政府“呵護”下的高利潤能否源源不斷，風險性如何，當時并不被市場看好。而且，數據顯示，近兩年該公司的盈利水平在不斷走低。