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上世紀80年代，通過銷售產品和轉讓技術，跨國公司把先進的產品和設備等硬件引進中國；
90年代，通過大規模設立制造企業，跨國公司把現代企業制度引進中國；
在新世紀，通過強化企業責任，跨國公司把最新的企業理念引進中國。
通過引進企業硬件、制度和理念，跨國公司成為中國可持續發展的積極因素。如何進一步發揮跨國公司在中國可持續發展中的積極作用，是我國今后深化改革、擴大開放的一個極其重要的問題。
經過20多年改革開放，中國生產力得到解放。中國不僅成為頗具競爭力的世界制造業加工基地，而且成為頗具吸引力的世界性市場。如果說，入世前中國對外開放是政策指導下的開放，那么，入世三年來中國對外開放形成了在法律框架下的可預見的開放。近3年來，世界著名跨國公司根據中國入世的新形勢紛紛調整在華發展戰略。他們加大在華投資規模，延伸在華產業鏈條，整合在華企業集團。
變化一：加大投資規模
既然中國已經成為一個巨大的市場，同時也是一個巨大的工廠，既然中國的法律法規更加有利于外國投資者，那么，對于跨國公司來說，提升中國在其全球戰略中的地位就是必然的選擇了。跨國公司紛紛把中國納入其全球發展戰略，放大在中國的經營目標。為了實現這個目標需要投入更多的資源。擴大投資是實現在華新戰略目標的必然措施。眾多跨國公司的行動形成了新一輪在華投資熱。
據調查，中國入世以來，許多著名跨國公司紛紛加大在華投資規模。其中日本企業比較突出。這是因為，過去許多日本企業把中國僅僅作為出口加工基地。現在他們也把中國作為積極開發的市場，日本跨國公司在這方面的發展趨勢十分明顯。
變化二：延伸產業鏈條
上世紀90年代，跨國公司在華投資項目多數集中在制造業。其中相當多的外資企業僅僅把中國作為加工基地，而不是市場。這一時期跨國公司在華投資主要內容是把組裝加工環節轉移到勞動力成本低廉的中國。也就是把產業鏈條中附加值最低的環節轉移到中國。他們在華建立了一大批現代工廠。進入21世紀以來，越來越多的跨國公司不僅把中國作為加工基地，而且作為新興的、最具潛力的市場。在這種情況下，跨國公司調整了在華經營思路。
跨國公司從正反兩方面的經驗認識到，沒有完善的銷售網絡和物流系統，僅僅從事生產制造在中國難以擴大市場，他們也認識到，僅僅從國外引進新產品而不在當地研究開發也難以取勝。在中國當地進行研究，貼近中國市場進行產品開發不僅可以節省研發成本，而且可以提高在中國市場的競爭力。
進入新世紀以來，在中國生產的競爭進一步加劇。競爭從產業鏈一個環節的競爭上升到全產業鏈的競爭。面對其他跨國公司以及正在崛起的中國當地企業的競爭，跨國公司在加大投資規模的同時，開始進行全產業鏈的競爭。跨國公司延伸了產業鏈條，一方面向研究、開發以及核心零部件制造等產業鏈的上游延伸，另一方面則向銷售、物流等產業鏈下游發展。
變化三：整合企業集團
近年來，許多跨國公司在調整在華經營戰略的同時也對在華管理結構進行了調整。他們的目標是整合企業在華各種資源，形成企業集團。對于這個趨勢，筆者在《2004跨國公司在中國報告》中曾經進行了比較詳盡的分析。一年來，跨國公司在華的發展證實了筆者的研究。跨國公司組織結構調整的實踐值得我們進一步加以論述。
跨國公司在華投資企業的管理有一個從微觀到宏觀、從分散到系統的發展過程。最初進行單個項目投資時，企業管理主要解決單個企業的微觀管理問題，例如企業的財務、銷售、質量、人事等方面的管理。
隨著投資項目的迅速增加，跨國公司對于在華投資項目的管理變得越來越復雜。一方面，項目增加，涉及母公司的條條塊塊，內部協調工作急劇增加；另一方面，在華投資日益成為母公司全球戰略的重要組成部分，在華戰略管理任務加重。許多跨國公司面臨如何整合在華各項資源；如何設立在中國的總部，從而把在華各個經營機構協調成為一個整體參與競爭；如何通過若干運營中心開展各項業務。事實上，跨國公司面臨把中國各個經營機構整合為一個企業集團的迫切問題。
中國入世使跨國公司能夠按照市場經濟的規則和企業自身的發展規律在中國投資和經營。跨國公司過去建立的經營管理體制在中國更加開放的新框架下需要而且可能得到調整。
以下是總結出的跨國公司整合企業集團的幾種方式——
1、通過獨資化改造形成企業集團。典型案例是松下公司。他是在華投資最早、規模最大的日本跨國公司之一。進入新世紀以來，松下公司總部進行了深刻的戰略調整和管理體制重組。
2、以核心企業融合其他企業形成集團。典型案例是中奧集團。
3、通過并購形成企業集團。典型案例是上海貝爾阿爾卡特。
4、通過聯合重組形成集團。典型案例是諾基亞通過合并在華各個合資企業形成企業集團。
從上述變化中可以看出，跨國公司正在中國逐步形成一個有機整體，從過去分散的單打獨斗的若干企業變成一個有統一目標、統一戰略、統一品牌和統一協調的企業集團。隨著中國對外開放的進一步加大，跨國公司在中國的競爭力將大大加強。這一變化是入世以來跨國公司最引人注目、影響最為深遠的變化之一。
跨國公司全球發展態勢
1.經營業務歸核化。
2.職能與資源配置全球化。
3.投資模式配套化。
4.并購與新建投資方式均衡化。
5.投資經營服務化。
6.跨國戰略聯盟縱深化。
7.經營活動當地化。
8.經營目標高資本化。
9.組織結構扁平化、網絡化。
10.產品和服務多樣化、定制化。
作者：王志樂 研究員、何曼青 研究員 （商務部 研究院 跨國公司研究中心）
（信息來源：貿研院子站）
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