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張中梅/文
在日本美孚石油公司中，個人生涯發展系統就是將人才系統適合的數據輸入到系統中，數據在系統內部經過分析，將取得的數據從系統中輸出。輸出的結果再一次輸入系統，從而反映出的循環是系統性的。
員工職業生涯發展系統可以為企業建立一支高效率的團隊
職業生涯發展系統簡而言之包括以下三個方面：
第一方面：數據輸入系統，其中包括：ａ、自我報告ｂ、同部門上司的業績評估、對將來的預測ｃ、根據ＣＤＣ（人才開發委員會）的評價取得具有將來性的結論。
第二方面：ＣＤ（生涯發展）計劃的決定系統，其中包括：ａ、生涯開發會議 ｂ、人才開發部的實踐 ｃ、同部門的人才交流。
第三方面：ＣＤ（生涯發展）計劃的實施系統，其中包括：ａ、橫向的調動 ｂ、海外派遣 ｃ、海外·國內留學ｄ、參加項目ｅ、教育·訓練課程 ｆ、自我啟發。
以上三方面的職業生涯發展系統通過自我報告、業績評價、未來性的預測、人才開發委員會的評估等系統性的科學管理手段，顯著提高了職業生涯發展的妥善性（即：實現目標）、信賴性（即：不同的人反復使用多次結果同樣）、公平性（即：適用于任何人沒有主觀偏見的策略），提高了人才的職業技術和能力，建立了一支高生產性、高效率的團隊。
作為系統中的數據單單保存是沒有任何價值的，要對數據進行分析，程序性地靈活組合
日本美孚石油公司通過生涯開發會議和人才開發部門，使輸入的豐富數據進行程序化。生涯開發會議中，對職業人員的生涯發展方向和行動計劃做最后決定。特別是對今后3年的具體行動計劃和未來的方向（理想的生涯路線）進行討論取得最后決定。生涯開發會議全部是2天，采用住宿形式。選舉部長、支店長等管理人員以及今后3年可能晉升為部長、支店長水平的全部管理人員。根據每個人上年的業績、能力上的優勢、改善的必要性，討論明確今后3年的培養計劃（輪換、海外派遣、項目的參加、晉升等）。
日本美孚石油公司每年對部長、支店長等管理者的業績進行認定，決定未來的生涯計劃。會議還要進行主要領導者后補者的選定。會議主要討論正在空缺的職位以及未來應該培養的人才。生涯開發會議同時討論成長可能性比較高的年輕人才的培養。會議以人事管理的董事長為主，部長、支店長全部出席，總共2天的集中會議主要是討論在年輕的職員中挑選可以晉升到未來的部長、支店長。還有日本美孚石油公司采用優秀的人才互相更替調動，不使部門的戰斗力衰落的辦法。
日本美孚石油公司還采取橫向調動、海外派遣、留學制度、公司鼓勵職員參加特別項目等方式促進人才開發
①公司采取部門之間橫向調動。工作上有優秀業績的人才大約3年左右讓他們從事計劃和財務部門的工作。也就是相反地在職員部門有優秀業績的人才派遣到銷售和市場部門做一段時間的工作。所謂打破組織部門框架，橫向地培養人才。日本美孚石油公司的職員每個人可以從事5個以上的職務或者在不同地區工作。
②公司采取海外派遣的方式。日本美孚石油公司就以下2種類型的職員向海外派遣。第一、優秀的人才派往海外的美孚的其他支店，到目前為止，日本職員曾經擔當過美孚·歐洲第一名副社長、美孚·馬來西亞的社長、美孚·埃及的計劃部長、美孚本社的訓練部長等要職。海外派遣的第二種類型是，為了培養人才（發展），派遣比較年輕的職業人才到海外的美孚組織中。美孚·新加坡以及其他組織部門一年當中大約派遣10名左右的社員到海外的日本美孚石油公司中，培養年輕的職員具有國際視野，也同時擴展業務機會。
③公司采取留學制度開發人才。日本美孚石油公司中海外留學制度主要是每年選拔2名年輕職業人員派遣到美國學習。經過30年的實施，完成美國經營學研究生課程的人數已經超過70人。國內留學制度中每年選拔年輕職員2名派遣到慶應和早稻田大學學習經營課程，完成學業者已經超過了40名。日本美孚石油公司中以前實施中途錄用。這其中畢業于美國經營學研究生院和其他研究生院以及本科畢業的人才有30名以上，海外留學、國內留學者全部算上是150人，占全體職員的12％。成為全球經濟時代優秀經營人才的寶貴資源。
④公司鼓勵職員參加特別項目，使職員可以掌握全部的管理經驗。進一步講，即使是非管理者，也可以取得管理者的經驗。參加公司內外的教育訓練項目可以提高人才能力，促進生涯發展，還有采用自我啟發的形式展現自己的才華。
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