國際日用品生產巨子寶潔與吉列正從“戀愛期”向“蜜月期”邁進。輿論認為，這是一樁令兩家公司走出行業低谷的美事。早在2000年，寶潔公司就曾向吉列拋出了橄欖枝，而那時盡管吉列的拳頭產品———鋒速3受到市場的歡迎，但公司一系列的收入情況卻不盡理想，這令當時公司的股價倍受打擊。而同時期里，寶潔以及其他曾經曇花一現的知名品牌的日子也不好過。隨著顧客對電視廣告的興趣逐漸向網絡轉移，消費者的需求已不再以這種推廣方式為主導了。消費者需求的轉變令市場細分成為必然，這也成為推動 消費品行業發展的動力。伴隨而來的是商場貨架上開始充斥了一些名不登大雅之堂的小品牌商品。對于那些大型日用品生產企業而言，最可怕的莫過于因特網的普及使這些企業的特色產品不再是獨家的壟斷產品，這也令寶潔和吉列等大公司的生存受到直接的威脅，這也是兩家決定聯手的主要原因。

    但是，當今年1月28日兩公司宣布“牽手”時，情況已是今非昔比了：兩家公司源源不斷的推出新產品，業務收入和利潤同步增長，其中寶潔公司的年銷售增長率保持在8%左右。當苦盡甘來的吉列公司從寶潔手中拿到價值570億美元的“婚約”（相當于公司稅前收入的19倍）的時候，人們不盡會問：“吉列為什么現在還要做這個交易呢？”吉列CEO詹姆士的回答是，“我有個理念，就是：強強聯手，即等同于成功！”

    品牌戰又要卷土重來？也許。現在，以沃爾瑪為代表的各大零售商比以往更強勢，他們極盡所能去壓榨商品供應商的利潤。而且近幾年的市場調查顯示，顧客對企業產品廣告宣傳開始有抵觸情緒，諸如可口可樂、福特轎車、柯達等名牌的廣告數量正顯著減少。所有這些都迫使一些大品牌企業不得不進行產品革新，以適應市場的要求、確立在顧客心目中的地位。

    當然，各企業的品牌推廣經理們有自己獨特的、與時俱進、富有創新性的經營理念，他們崇尚“革新”是企業發展的核心，認為市場是無形而個性的，因此企業的規模是有先決優勢的。佐證這一理念的最成功的案例就是 “汰漬”洗滌產品。寶潔公司對市場需求進行了調查，大規模投入開發出“汰漬”系列，以此擴充了寶潔旗下品牌，并以鋪天蓋地的立體化宣傳手法使其產品在市場上得以迅速推廣，創造了日用化工這個弱勢行業里的一個神話。

    那么從寶潔公司，或者從這一類迅速崛起走強的企業身上，人們可以得到哪些啟迪呢？品牌經理們歸結出以下五點經驗，可供仍在拓展市場過程中拼殺的企業借鑒：

    1、革新，革新，再革新

    寶潔公司為什么要加強推廣“汰漬”品牌呢？早在上個世紀60年代至80年代期間，“汰漬”產品在洗滌品市場上可謂獨占熬頭、傲視同群，為寶潔公司積累了進軍新產品系列以及新市場所需的資金。但寶潔公司還是義無返顧地對其進行鞏固，通過加強技術投入、廣泛開展市場調查等一系列措施，在去年行業增長僅有1%的情況下使，“汰漬”品牌的銷售取得了2.6%以上增長的驕人成績。分析人士認為，“汰漬”成功的奧秘就在于：其系列產品覆蓋了大部分家庭用洗滌產品種類，例如有專為冷水洗滌用的Coldwater，融合了強力去污技術的Tide Kick等。

    寶潔公司是個擅長于將應用于一種產品的技術移植到另一種產品的高手，例如：寶潔公司專門用于強力去污的“汰漬”清潔刷就是采用與寶潔公司另一品牌“佳潔士”電動牙刷相同的技術，其創新能力由此可窺一斑。而吉列公司同樣具有相同的創新能力，據悉，最近公司通過將已有的剃須刀技術、旗下的金霸王電池和百朗小家電技術組合革新，成功推出了M3Power電動濕刮剃須刀，一舉占領了美國剃須刀市場35%的分額，并將保持這一紀錄長達7個多月之久。

    2、不“進”則“退”

    時下的消費者不僅要求生產企業對產品進行革新，而且還要求更新頻率要快。這就要求企業開發品牌產品時決策要快、投入要大，否則就要認輸出局。以著名的提包品牌“Coach”為例，過去其新品推介為每個季度一次；為迎合顧客的要求，現在新品推介已改為每個月一次了。在Coach的網站上，人們總能看到概括各種樣式提包的琳瑯滿目的產品介紹。Coach的CEO路易·福蘭福特稱，“要使自己的品牌長青不敗，就得加快新品的推出。在這個市場里，滿足于現狀將會讓你永無立足之地。”據悉，Coach的新品已經連續多月占據美國零售市場30%的份額。從產品的開發和推廣情況看，寶潔和吉列也有同感。

    3、向零售巨頭說“不”

    在美國，商業巨頭沃爾瑪成功匯聚了各式各樣商品的知名品牌，因而成為所有消費品牌的最主要零售商之一。但對于品牌生產企業而言，與其他生產商聯手對付零售商是至關重要的，因為大多數供貨商明白一點：“賣給零售巨頭越多，那么企業賺的就越少”。美國一家顧問公司對38家企業進行了調查，這些企業在沃爾瑪的產銷比都在10%以上，寶潔公司以18%的生產銷售比率而名列其中。調查結果顯示，38家企業中只有24%的企業可以將利潤率和每股回報率保持在平均水平之上。這家顧問公司稱，寶潔公司的之所以能做到這一點，是因為公司放棄了那種在大型零售店里隨處可見的紙巾等小日用品的生產，轉而生產利率更高的健康和美容產品，其中最為出名的就有玉蘭油系列護膚品。

    但是沃爾瑪等零售巨頭對品牌企業的的強勢并不能使之成為生產企業唯一的銷售渠道，因為目前許多顧客不僅要求商品價格低廉，而且還要購買方便。因此，顧客開始漸漸將注意力從大型超級商場轉向便利店、快餐柜員機、社區商店等。美國著名的食品生產企業家樂氏（Kellogg）由于認識到了這一點，在2001年收購了具有完善的柜員機銷售系統的企樂食品公司，并在超級市場以外開始大量銷售其米條、小玉米餅等產品而獲得成功。

    4、巧用媒體

    寶潔公司不僅是本行業的領軍企業，而且在運用各種媒體進行營銷上也是個好手：從店內樣品到商場超市里的電視，無一不被公司利用起來對顧客進行洗腦式的產品信息灌輸。

    寶潔公司為推廣最近新推出一種香草口味的香口膠，針對特定的顧客群和電視宣傳的特殊性，公司專門設計了廣告詞，穿插在一部熱播的電視劇《學徒 》（The Apprentice）中。在發現一些年輕女性顧客需要了解丹碧絲 (Tampax)產品時，寶潔公司馬上調整了廣告投放策略，將這類產品在電視廣告中的大塊投入轉投到海報和網絡上，并建立了一個名為Beinggirl.com網。寶潔公司的北美市場副總監泰德.沃勒稱，“僅僅依靠電視宣傳是不夠的，而網絡和海報的宣傳效果出人意料的好。”

    5、思維轉換

    一直以來，寶潔公司不僅以產品來標榜自己，而且還以敢于放權解決內部管理問題而著稱。在競爭對手高露潔主攻管狀牙膏產品時，經過內部集思廣益，寶潔公司轉化了思維，并最終確定了“虎口奪食”的戰略———通過對產品進行革新，適時推出了價格低廉的電動牙刷和超值的牙貼等新產品，保住了其市場份額。

    在其他領域也有類似的成功案例。蘋果電腦最近成功推出了一種數碼音樂播放器i－Pod，該產品凝結了蘋果公司的全新技術和市場智囊團的智慧。那么，為什么用戶會接受一個電腦制造企業所生產的電器產品呢？蘋果電腦品牌經理認為，“蘋果電腦一開始就將產品定位在顧客興趣和聯想上，而不是以往臺式電腦。iPod讓有創意的人通過它可以去做有創意的事。”

    轉換思維也可以令一些超級品牌在鞏固已有的份額的基礎上進一步拓展市場，咖啡連鎖店星巴克即是一例。總部在西雅圖的星巴克連鎖擁有一系列的核心革新舉措，早前，星巴克就在其連鎖店適時推出了南瓜小食，這一舉措為公司的假日經濟貢獻了31.2%的利潤，而這僅僅是轉換思維帶來效益的開始。后來，星巴克的市場副總監安妮·撒恩德發現咖啡廳不僅是人們休憩之所，而且是與他人交往的門戶。由此萌生了星巴克為顧客提供音樂和無線上網服務的想法。現在，每周光顧星巴克連鎖店的顧客多達3000萬人，平均每個顧客每個月光顧18次。

    在不到20年的時間里，無須傳統的廣告宣傳手法，星巴克僅憑幾個“想法”就成為全球最受歡迎并且最具價值的品牌。一位企業戰略策劃師曾說，“如果星巴克建立在一種傳統的模式上的話，那么它不會取得今日的成績。”但現在看來，星巴克做到了，而且開創了一個全新的模式。