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王小波
英國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)布朗下周對(duì)中國(guó)為期4天的訪問(wèn)期間，將專(zhuān)門(mén)會(huì)晤上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)人，以盡快“撮合”上汽收購(gòu)英國(guó)羅孚公司。若此次超過(guò)100億元人民幣的收購(gòu)行動(dòng)成功，將成為中國(guó)汽車(chē)業(yè)最大的跨國(guó)并購(gòu)案。
自去年下半年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行了一連串“大手筆”并購(gòu)行動(dòng)，讓國(guó)內(nèi)不少媒體歡呼不已。關(guān)于中國(guó)企業(yè)“進(jìn)入海外并購(gòu)時(shí)代”、“掀起海外并購(gòu)高潮”等字眼，頻頻見(jiàn)諸報(bào)端。
然而專(zhuān)家指出，中國(guó)企業(yè)僅初步具備了實(shí)施海外并購(gòu)的部分條件。無(wú)論在經(jīng)驗(yàn)上還是其他方面，中國(guó)企業(yè)整體上遠(yuǎn)未發(fā)展到能實(shí)施大規(guī)模海外并購(gòu)的階段，對(duì)此不能操之過(guò)急。
海外并購(gòu)“大動(dòng)作”頻頻
“由于外匯管制以及資本項(xiàng)目的不可兌換性，多年來(lái)中國(guó)企業(yè)很少涉足海外并購(gòu)市場(chǎng)。”瑞士信貸第一波士頓亞太首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家陶冬指出，“從去年下半年起，國(guó)家政策有了微妙的變化，鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)軍海外并購(gòu)市場(chǎng)。”
導(dǎo)致這一變化出現(xiàn)的部分原因是“充足的資金”。在經(jīng)常項(xiàng)目和資本項(xiàng)目雙順差下，人民幣面臨巨大的升值壓力。為平衡國(guó)際收支，減輕人民幣升值壓力，必須將急速上升的外匯儲(chǔ)備的一部分轉(zhuǎn)到海外。從去年下半年開(kāi)始，資本項(xiàng)目下放松外匯管制的一些政策陸續(xù)出臺(tái)。差不多同時(shí)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始在海外并購(gòu)市場(chǎng)上頻頻出現(xiàn)“大動(dòng)作”，吸引了眾人的“眼球”。
商務(wù)部研究院外資研究部主任金伯生認(rèn)為：從目前看，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的一般是弱勢(shì)企業(yè)，后者要么即將退出市場(chǎng)，要么業(yè)務(wù)規(guī)模大但利潤(rùn)率低。這也說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)剛剛起步，遠(yuǎn)未到大規(guī)模推進(jìn)的階段。
僅有資金和低成本是不夠的
國(guó)外媒體也注意到了這個(gè)變化。美國(guó)《商業(yè)周刊》這樣描述到：“過(guò)去的10年中，曾有數(shù)十億美元、歐元和日元投入中國(guó)大陸，建立起無(wú)數(shù)家外資公司。今天，中國(guó)企業(yè)卻帶著充足的資金和全球最低成本的制造工業(yè)，在海外進(jìn)行同樣的投資工作。”
金伯生表示，為進(jìn)一步提升我國(guó)對(duì)外開(kāi)放水平，我國(guó)政府積極引導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。作為“走出去”組成部分的海外并購(gòu)，也取得了一定成績(jī)。“但實(shí)施海外并購(gòu)對(duì)企業(yè)的要求很高，應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)，不能刮‘一陣風(fēng)’，不宜過(guò)度提倡。僅靠資金和低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”
金伯生進(jìn)一步指出，中國(guó)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)明顯，有的企業(yè)目前也初步具備了海外并購(gòu)的資金實(shí)力。但被并購(gòu)企業(yè)國(guó)家市場(chǎng)的差異、法律上尤其是勞工法的限制，以及企業(yè)文化上的沖突等等，都將對(duì)并購(gòu)能否成功產(chǎn)生重要影響。中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)時(shí)，一定要對(duì)此作詳盡的調(diào)研和準(zhǔn)備。
金伯生特別提醒，目前實(shí)施海外并購(gòu)的國(guó)內(nèi)企業(yè)相當(dāng)大一部分是國(guó)有企業(yè)。“由于體制方面的原因，國(guó)有企業(yè)在作出并購(gòu)決策過(guò)程中出現(xiàn)失誤的可能性更大。比如國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人出于政績(jī)考慮，可能更多注重在任期內(nèi)完成并購(gòu)，而對(duì)其他問(wèn)題考慮較少。”
并購(gòu)后的整合尤為關(guān)鍵
事實(shí)上，并購(gòu)后的整合能力，恰恰是中國(guó)企業(yè)的“軟肋”。
羅蘭·貝格管理咨詢(xún)公司中國(guó)區(qū)副總裁吳琪特別指出，企業(yè)文化的整合是在并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)。因?yàn)槲幕恼仙婕暗綄?duì)人的行為、行為規(guī)則乃至價(jià)值觀的改變。“中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨企業(yè)文化差異挑戰(zhàn)。”
吳琪認(rèn)為，一方面，中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)明顯的文化差異加大了整合難度。從中國(guó)企業(yè)的文化特征來(lái)看，中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，又傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，這就導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。他們?cè)诮M織職能并不完善的情況下，通過(guò)對(duì)下級(jí)的直接干預(yù)來(lái)管理企業(yè)，而下級(jí)更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。“顯然，如果用這種方式管理其他發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)是行不通的。”
另一方面，海外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度低。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)時(shí)，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)，仍對(duì)中國(guó)企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見(jiàn)。低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)，往往還是中國(guó)企業(yè)在海外的形象。在這樣的印象下，被并購(gòu)企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)，管理人員擔(dān)心自己的職位，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。這使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。
《市場(chǎng)報(bào)》 (2005年02月22日 第二十一版)
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