|
2000年，接任寶潔(ProcterGamble)首席執(zhí)行官2天后，雷富禮未經(jīng)通報便走入寶潔“校友會”在芝加哥舉行的一個宴會，這個“校友會”由這家消費品巨擘的諸位前高管組成。雷富禮先生有著一頭短而直的銀灰色頭發(fā)，并有一種沉靜的領(lǐng)袖氣質(zhì)，他的入場引起了不小的騷動。
這個姿態(tài)象征著他將帶給公司的變革。寶潔公司上月以570億美元收購吉列，這將把寶
潔轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜃畲蟮募揖佑闷泛蛡�人護理企業(yè)。
雷富禮先生不僅削減了成本、重建了公司架構(gòu)，還重新燃起了寶潔的創(chuàng)新精神。他重建公司架構(gòu)的方式已成為其它許多消費品集團的范本。他還再造了企業(yè)文化，而把寶潔從一家墨守成規(guī)、內(nèi)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议_放、外向型的公司。過去，寶潔那些身著西服領(lǐng)帶的高管人員有“寶潔偏執(zhí)狂”的綽號。
然而，雷富禮幾乎是在偶然的機會中接過寶潔的帥印，并發(fā)現(xiàn)該公司處于危機之中。他的前任迪克·雅格在位僅18個月就被趕下了臺，之前雅格一直試圖推行一項重組計劃，該計劃造成了公司的混亂，并導(dǎo)致公司在3個月內(nèi)發(fā)布了3次盈利預(yù)警。
當(dāng)時，雷富禮先生負責(zé)寶潔亞洲和北美的業(yè)務(wù)，是為公司效力了23年的老臣。最重要的是，他代表了一種風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。
行事激進的雅格先生傾向于威逼員工。他的風(fēng)格同他前任的前任埃德·阿茲特(EdArtzt)相似，后者在寶潔內(nèi)部的綽號是“黑暗王子”。相反，雷富禮先生為人和藹可親，并采取眾人認(rèn)可的途徑。他講話聲音不大，略帶新英格蘭味道的鼻音，還有一股子沉著自信。
雅格先生在1999年發(fā)起寶潔大改組，那是1997年公司“內(nèi)省”的產(chǎn)物，那次內(nèi)省涉及6名公司高管，包括雷富禮先生及前首席執(zhí)行官白波(JohnPepper)。這項大改組旨在使寶潔擺脫20世紀(jì)90年代的停滯狀態(tài)，當(dāng)時創(chuàng)新產(chǎn)品很少，公司眼看陷入了勢頭枯竭的危險。
雅格先生曾把公司年銷售增長率的目標(biāo)值定為7%至9%，雷富禮先生把這個過高的目標(biāo)值降到更現(xiàn)實的4%至6%，并把每股收益增長率目標(biāo)值從13%至15%降到不低于10%。
不出兩年，寶潔的業(yè)績不僅超過了這兩個新目標(biāo)，還超越了許多競爭對手。
但是，雷富禮先生帶來的文化變革或許比這種結(jié)構(gòu)性改革更重要。西服消失了，取而代之的是雷富禮先生常在人前穿的敞領(lǐng)襯衫。辛辛那提市公司總部11樓幾個全木裝修的高管辦公室也消失了，一些開放式會議和培訓(xùn)區(qū)域取代了它們。
他把公司的重點轉(zhuǎn)回對消費者需求的回應(yīng)上，而不光是想出創(chuàng)意并設(shè)法推銷它們。他總是把“消費者才是老板”掛在嘴邊。
不過，雷富禮先生的低調(diào)風(fēng)格掩藏著敏銳的戰(zhàn)略頭腦和雄心壯志。他引導(dǎo)寶潔經(jīng)歷了該公司歷來最大的兩宗收購，對象分別是伊卡璐和威娜護發(fā)業(yè)務(wù)。這兩宗交易使公司業(yè)務(wù)重點發(fā)生了決定性轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)向利潤更高的保健和美容業(yè)務(wù)。
但收購吉列的交易將令上述交易相形見絀，并意味著大得多的整合挑戰(zhàn)。雷富禮先生不動聲色號令公司的做法，將是完成整合的一個關(guān)鍵。另一個關(guān)鍵將是，成功地把以消費者為中心的理念應(yīng)用到擴大后的集團中。這種理念是他為寶潔恢復(fù)的。“我們想成為消費者推動型公司，”他說，“我們想成為市場推動型公司。我們不想從某個象牙塔里推出什么東西。”金石（來源：金羊網(wǎng)）
| 
