|
專家告誡：中國企業“走出去”應循序漸進
英國財政部長布朗下周對中國為期4天的訪問期間，將專門會晤上海汽車工業集團負責人，以盡快“撮合”上汽收購英國羅孚公司。若此次超過100億元人民幣的收購行動成功，將成為中國汽車業最大的跨國并購案。
自去年下半年以來，中國企業在海外進行了一連串“大手筆”并購行動，讓國內不少媒體歡呼不已。關于中國企業“進入海外并購時代”、“掀起海外并購高潮”等字眼，頻頻見諸報端。
然而專家指出，中國企業僅初步具備了實施海外并購的部分條件。無論在經驗上還是其他方面，中國企業整體上遠未發展到能實施大規模海外并購的階段，對此不能操之過急。
海外并購“大動作”頻頻
“由于外匯管制以及資本項目的不可兌換性，多年來中國企業很少涉足海外并購市場。”瑞士信貸第一波士頓亞太首席經濟學家陶冬指出，“但是從去年下半年起，國家政策有了微妙的變化，鼓勵企業進軍海外并購市場。”
導致這一變化出現的部分原因是“充足的資金”。在經常項目和資本項目雙順差下，人民幣面臨巨大的升值壓力。為平衡國際收支，減輕人民幣升值壓力，必須將急速上升的外匯儲備的一部分轉到海外。從去年下半年開始，資本項目下放松外匯管制的一些政策陸續出臺。差不多同時，中國企業開始在海外并購市場上頻頻出現“大動作”，吸引了眾人的“眼球”。
作為最新一起中國企業海外并購案，中國網通在2005年春節前不久正式宣布，成功收購香港電訊盈科20%的股權。2004年9月份，上海汽車工業總公司以近5億美元收購韓國汽車生產商雙龍公司48.9%的股份；同年12月，聯想集團宣布收購IBM全球PC業務，交易總金額達17.5億美元；隨后不久，冠捷科技以3.58億美元收購飛利浦的全部顯示器業務與低端平板電視的外包業務……
商務部研究院外資研究部主任金伯生認為：“隨著中國不斷融入全球化，中國企業國際競爭力不斷增強，中國企業必然在全球范圍內配置資源，以實現效益最大化。同時，國內企業開拓全球市場的渴望，成為海外并購的重要動力。”金伯生說：“從目前看，中國企業海外并購的一般是弱勢企業，后者要么即將退出市場，要么業務規模大但利潤率低。這也說明，中國企業海外并購剛剛起步，遠未到大規模推進的階段。
僅有資金和低成本是不夠的
國外媒體也注意到了這個變化。美國《商業周刊》這樣描述到：“過去的10年中，曾有數十億美元、歐元和日元投入中國大陸，建立起無數家外資公司。今天，中國企業卻帶著充足的資金和全球最低成本的制造工業，在海外進行同樣的投資工作。”
金伯生表示，為進一步提升我國對外開放水平，我國政府積極引導和推動企業實施“走出去”戰略。作為“走出去”組成部分的海外并購，也取得了一定成績。“但實施海外并購對企業的要求很高，應當循序漸進，不能刮‘一陣風’，不宜過度提倡。僅靠資金和低成本是遠遠不夠的。”
金伯生進一步指出，中國企業的低成本優勢明顯，有的企業目前也初步具備了海外并購的資金實力。但被并購企業國家市場的差異、法律上尤其是勞工法的限制，以及企業文化上的沖突等等，都將對并購能否成功產生重要影響。中國企業實施海外并購時，一定要對此作詳盡的調研和準備。
金伯生特別提醒，目前實施海外并購的國內企業相當大一部分是國有企業。“由于體制方面的原因，國有企業在作出并購決策過程中出現失誤的可能性更大。比如國有企業領導人出于政績考慮，可能更多注重在任期內完成并購，而對其他問題考慮較少。”
同時，因被收購企業所在國擔心先進技術被中國企業掌握，或擔心中國企業控制資源等原因，中國企業海外并購受阻或失敗的例子也不鮮見。如去年11月份，中國五礦集團單獨收購加拿大最大礦業企業諾蘭達的努力，因加國內的反對而告擱淺。
并購后的整合尤為關鍵
“并購協議的簽署，僅僅是個開頭。對于中國企業來說，實施海外并購后如何將業務、資源進行整合，才是整個并購成功的關鍵。”金伯生認為。
事實上，并購后的整合能力，恰恰是中國企業的“軟肋”。
羅蘭·貝格管理咨詢公司中國區總裁朱偉說，2004年底在柏林舉行的德中經濟峰會上，德國政府對德國有意同中國進行兼并合作的企業提出“忠告”，指出中國企業在進行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告誡德國企業應謹慎從事。
據不完全統計，目前在德國大約有600家中資企業，總體投資達到2億美元，這種投資的勢頭還在以極快的速度增長。但中資企業在德國的發展卻“不甚理想”。如曾因收購德國道尼爾飛機公司而在歐洲轟動一時的德隆歐洲公司已經破產；而TCL集團收購的德國施耐德電視機公司，也傳出從明年開始放棄電視機生產并大幅度裁員的消息。
羅蘭·貝格管理咨詢公司中國區副總裁吳琪特別指出，企業文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務。因為文化的整合涉及到對人的行為、行為規則乃至價值觀的改變。“中國企業海外并購面臨企業文化差異挑戰。”
吳琪認為，一方面，中國企業與發達國家企業明顯的文化差異加大了整合難度。從中國企業的文化特征來看，中國人對風險的接受程度高，又傾向于遠離權力中心，這就導致了中國企業的成敗往往取決于企業最高領導。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預來管理企業，而下級更多的是服從領導的安排。“顯然，如果用這種方式管理其他發達國家的企業是行不通的。”
另一方面，海外被并購企業對中國企業文化的認同度低。中國企業海外并購時，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，仍對中國企業持懷疑的態度和偏見。低價格的產品和低效率的企業，往往還是中國企業在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。這使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。（來源：經濟參考報）
| 
