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經過十多年的發展，跨國家電公司基本都已確立了比起過去更為明晰的目標，總體而言，跨國公司計劃在未來5－10年的時間里，實現世界家電市場戰略的重新布局，以最低廉的資源、成本，在世界最富有潛力的市場生產最先進的家用電器，并輻射全球家電市場，形成最優化的世界家電產業格局。中國成為全球家電產品的重要生產基地、研發基地，基本上已經成為跨國公司在戰略上的共識。跨國家電公司目前在中國表現出各種形態：暫時領先，如西門子；奮力追趕，如LG；調整姿態，重新啟動，如伊萊克斯；中途退出，如惠而浦；觀望至
今，如GE。這種生存狀態決非有意為之的戰略規劃，如所謂“戰略性虧損”等，而是市場選擇的結果。
一、2004年生存狀態
綜觀2004年跨國家電公司在中國市場的狀況，主要呈現出以下幾種狀態：
其一，全新變臉，打造品牌新形象。2004年很多品牌在中國市場推出新的VI系統、終端展示以及品牌策略。跨國家電公司品牌的“換顏”并不非像國內一些企業追趕新潮，而是其在全球同步化發展的一個標志。2004年LG、伊萊克斯等諸多跨國家公司出現“變臉”。一方面它們將生活的觀念更好地灌輸進中國消費者心中，比如LG推出的廣告詞是“美好生活，盡情享受”；伊萊克斯新推出的廣告詞是“生活本來是享受”。另一方面，跨國家電公司VI系統和終端的變化以返璞歸真形式表現，例如伊萊克斯在上海的幾家形象店的終端展示與VI的試點，與我們日常生活的家具色調相吻合。跨國公司都企圖樹立一種全新的與當地文化相符的品牌形象，為中國消費者量身定做“國際品牌中國味”。
其二，機制整合，降低品牌經營成本。典型是荷蘭飛利浦致力于“一個飛利浦”的打造。“整合”是跨國家電公司2004年的主題。競爭對手的發展變化?此消彼長的優勢輪轉，市場需求的豐富和轉移，一切都在重新架構著的跨國公司生存與發展的外部與內部環境，而跨國公司與當初形勢相適應的企業經營制度，已經不適應新的經濟形勢。無論是生產工廠從合資到獨資?還是組建統一的銷售公司?規范生產、物流的布局，整合管理資源勢在必行?跨國公司致力于降低品牌產品的生產成本?重新實現資源的優化組合。
其三，推行價格策略，以搶占更多市場份額。松下、日立、三洋等洋品牌在2004年接二連三地降價，一些品牌價格降幅高達25％－30％。三星、松下1．5匹冷暖空調從2980元下調到1999元和2500多元，已接近價格不斷下調后的國產一線品牌機。可見價格戰術也開始為跨國品牌所重視。中國是個市場大國，更多消費者需要的是質高價低的產品。隨著消費者逐漸走出對洋品牌的崇拜心理消費行為越來越成熟。而中國如此巨大的市場潛力?跨國品牌豈能視而不見。松下（中國）有限公司曾秘密制定了一個“長城計劃”，其核心內容就是要通過數碼攝像機的本地化生產?降低產品售價。松下?中國?公司也說?“到2005年，我們將把等離子電視的銷售規模擴大到現在的5－6倍?價格一定會讓中國消費者高興”。
其四，本土化策略。而在本地化策略上，跨國公司除了在供應商本土化、生產本土化、技術研發本土化、人才與管理本土化、品牌與營銷本土化方面動腦子外，還普遍采取了以競合替代競爭的策略。比如TCL和東芝，美的和開利等的合作，康佳和日本跨國公司的合作等。經歷了數十載風雨之后的跨國公司，以本土化的市場策略吹響了品牌全球化的號角?虎視眈眈地垂涎于中國市場。這種品牌的整合戰略實質上是中西方文化的融合，是本土品牌的國際化和國際品牌本土化的動態相向過程。
其五，美資家電從中國市場退出。GE家電和美泰克采取了兩種退出方式。GE家電采取業務重組性的撤出；美泰克則是虧損性的撤出。退出是一種機制，當GE家電和美泰克在中國的項目前景與贏利預期與其剛剛進入中國市場時相差甚遠并對大盤形成“雞肋”時，選擇出售是一種比較妥當的退出形式。其實不只是GE、美泰克，處于調整期的大部分跨國公司，出售一些“無利潤區域”的項目與工廠將是他們新一輪中國戰略的一個重點。
其六，韓流襲擊中國家電市場。2004年韓國LG和三星在中國市場上投入巨大，成績斐然。韓國家電2004年在競爭策略上采取標桿策略，瞄準國內該產品一個一線品牌，迅速發起正面進攻，從而形成卡位。對于跨國公司自身而言，它必須修正自己以往對于中國市場理解上的偏差。不管是松下、索尼、還是飛利浦，越來越多的在華跨國公司開始重新定義中國市場?跨國公司品牌的整合必將是一場耐心與智慧并存的持久戰?是一次國際化與本土化策略真正意義的進一步融合。
二、未來戰略
在龐大的市場和巨大利益的驅使下，跨國巨頭正在實現中國戰略的轉變，通過加強在中國市場上的本土化、獨資、研發、采購以及戰略調整等，希望能以此為根本再次發力逐鹿全球。而一些跨國公司甚至開始向中國市場尋求幫助——通過在中國的經營挽救母公司。
未來幾年，跨國公司在中國市場的戰略將發生巨大的變化。如果說以前的合資是在利用中國改革開放的政策資源的話，今后的獨資戰略才是真正地開始使用中國的市場資源。在這一輪的跨國公司獨資運動中，他們開始整合產品線，并對原來的管理架構進行調整，可以說，跨國公司在中國市場真正的競爭才剛剛開始。
跨國公司未來成功的另一要素是掌控高級的分銷系統。在未來，一方面，我們要通過比較現代化的大規模零售商銷售產品；另一方面，還要通過比較傳統的批發商進行銷售。在未來五年，如何有效地管理分銷系統，將是成功的關鍵。
采購也是跨國公司戰略改變的重要一環。它將有效地降低跨國公司的成本，然后在中國內部的市場上銷售。在未來五年可以預見的是，跨國公司在中國的采購將進一步增強：一部分沒有設立采購中心的將設立采購中心，已經設立采購中心的將加速擴大其采購規模和提高效率。當跨國公司在中國的家電業務形成規模后，國內家電企業在國際制造業分工中所扮演的“生產基地”的角色將會愈加明顯，也必將對中國各個產業的競爭進程產生進一步的影響。
最后，合理的組織結構也是決定跨國公司能否穩定發展的重要一環。未來五年，中國市場的競爭將和過去五年差異很大，很多跨國公司在中國有一套組織機構，主要負責在中國的運營和在當地展開競爭，他們母公司的采購部門或是業務部門也許在美國、歐洲或日本，這些全球采購或業務部門跟中國是密切相關的，但他們的位置離中國非常遠。中國的業務部門需要更多地與全球采購部門溝通，幫助中國以外的工廠在中國采購零件。這就需要在組織結構上進行調整。橫向區域結構將比縱向產品結構在組織結構里更加重要。目前很多在中國的外資企業一方面向美歐的業務總部匯報，另一方面向中國當地總部匯報，形成雙重匯報的結構。而未來的一個趨勢是，他們可能越來越多地只向中國業務總部匯報，這個趨勢會隨著跨國公司不斷將更高層經理人員派到中國來擔任負責人而加強。很多公司把亞太總部移到中國來，也會使中國業務總部的權力越來越大。它們今后可能更多地獨立決策，不需要請示歐洲或美國總部。
跨國公司在全球市場布局完成之后，占全球市場1／5的中國市場成為其最后的決戰地。目前，中國正在成長為全球市場的第三極，所以跨國巨頭頻繁地光顧中國，就是要爭取在中國市場上走在競爭對手的前面，這種搶先的心理讓整個跨國競爭在中國市場表現得更為激烈。而跨國巨頭濃烈的“中國情結”也讓世界消費電子業面臨變局，畢竟，“得中國市場者得天下”，誰能在中國搶得先機，將直接影響到其在全球格局中的地位。中國市場是繼歐美、日韓之后的第四次家電制造中心的轉移，與前三次均在當地產生了本土強勢品牌不同，在未來的世界家電市場格局中，在中國這個新的制造中心，極有可能產生的是由本土品牌與跨國公司混成的強勢企業。這既是中國家電企業的開放性成長，也是跨國家電企業在中國的再生。
作者：葉秉喜 龐亞輝
《中國經濟時報》
（信息來源：貿研院子站）
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