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鄔 濤／文
新勢力的新天空
2004年既是國外品牌的“渠道年”，也是本土品牌的“技術年”，手機市場的調(diào)整和品牌競爭的日趨激烈，使手機行業(yè)在價格戰(zhàn)的血腥和渠道戰(zhàn)的深入及技術戰(zhàn)的錯愕中告別了
暴利時代。而今，中國手機業(yè)站在了又一次行業(yè)調(diào)整和品牌整合的門檻上。
從2004年底開始，越來越多的國內(nèi)外廠商力圖在2005年在中國手機市場上有所作為。創(chuàng)維、華為、長虹等傳統(tǒng)家電及通信設備商高調(diào)涉足手機業(yè)，而原有的二線品牌奧克斯、東方龍、天時達等也醞釀再發(fā)力；日本勁旅ＮＥＣ經(jīng)過2004年一整年的人事調(diào)整和策略準備，完成了從技術流到技術市場流的轉(zhuǎn)換，準備制造2005的ＮＥＣ年；而韓國方面的ＳＫ、泛泰（Ｐａｎｔｅｃｈ）等品牌也都獲得了中國市場的生存權。一時間新興勢力及其背后的資本都整裝待發(fā)，準備在中國手機市場醞釀新一輪的“海嘯”。
以統(tǒng)計學的觀點看，中國手機市場的現(xiàn)狀似乎并不樂觀：產(chǎn)能過剩、營銷及渠道成本增加、利潤攤薄、技術競爭激烈，這一切似乎都表明手機市場已經(jīng)分疆裂土、群雄鏖戰(zhàn)，新勢力根本無從入手。然而，簡單的數(shù)字遠不能反映問題所在，而且這些在其他領域拼殺多年的產(chǎn)業(yè)資本也不至于打一場根本沒結果的仗，問題的關鍵在于，在行業(yè)調(diào)整和品牌整合過程中是否還有潛力可挖，是否還有某些市場空間被忽視了，是否可以用品牌、技術或渠道的比較優(yōu)勢擠占新一部分的現(xiàn)有市場？
“日風韓流”牌照與渠道背后的技術
牌照和渠道是國外品牌進入中國手機市場兩個最主要的障礙。沒有牌照在很大程度上就失去了進入中國市場的機會。另一方面，中國作為一個銷售市場是相當龐大的，如何建立和經(jīng)營銷售渠道對于任何一個國外品牌而言都是巨大的挑戰(zhàn)。
日本通訊電子巨頭ＮＥＣ在市場著力點的選擇方面可謂是眼光獨到。ＮＥＣ從2004年開始調(diào)整中國戰(zhàn)略，在市場、品牌及渠道等方面齊齊發(fā)力，龐大的渠道鋪設計劃、大量的廣告投放及積極的市場運作都改變了ＮＥＣ傳統(tǒng)的“技術流”品牌形象，從技術至上走向市場和技術并重之路，這也是ＮＥＣ適應手機作為電子消費品特有消費形態(tài)的核心策略之一。此外，ＮＥＣ從2004年10月開始，以品牌專營店的模式鋪設專有銷售渠道，2005年準備在中國市場鋪開由2000家專營店構成的龐大銷售網(wǎng)絡，可以預見，ＮＥＣ的高端技術流一定可以在這樣強大的銷售網(wǎng)絡中找到其比較優(yōu)勢的著力點。
直至2004年8月，韓國ＳＫ集團與大唐的合作才使ＳＫ的中國“牌照戰(zhàn)略”找到了最后的落腳點，有了“準生證”，2005年就成了ＳＫ名副其實的“中國元年”，其以新疆為基地的中國及中亞戰(zhàn)略可以全面實施，渠道鋪設和手機技術是否可以支撐ＳＫ的中國戰(zhàn)略將是其成功的關鍵。
與此同時，韓國的另一個主流手機品牌泛泰（Ｐａｎｔｅｃｈ）也在獲得銷售許可之后高調(diào)推出其新款“指紋識別”手機，宣稱要在3年之內(nèi)將其在中國手機市場的占有率提高到5％。作為中國市場的后來者，如何利用其在世界其他市場上的經(jīng)驗盡快提升品牌知名度和搭建有效的銷售渠道是泛泰面臨的最大挑戰(zhàn)。
簡而言之，這些新近的“日風韓流”品牌是帶著技術、品牌和其他國外品牌的經(jīng)驗發(fā)力中國市場的，后來者的優(yōu)勢也正在于此，如果他們可以善用這些資源和優(yōu)勢，其良好表現(xiàn)仍是值得期待的。本土新勢力的現(xiàn)實與理想
近來，除了為牌照將信產(chǎn)部告上法院的奧克斯和有望在近期獲得牌照的創(chuàng)維之外，明基、金立、華為以及老牌彩電巨頭長虹等廠商都向有關部門申請開發(fā)手機業(yè)務。同時，天時達、東方龍等國產(chǎn)二線手機品牌也希望在2005年有所作為。
2004年中國手機市場上演的“國外品牌反擊戰(zhàn)”和價格戰(zhàn)消耗了許多國內(nèi)一線手機品牌的資金和技術潛力，手機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)告別暴利時代，市場競爭也日益由過去的單品及概念競爭轉(zhuǎn)向成本控制、技術研發(fā)、渠道管理、品牌營銷及產(chǎn)能規(guī)模等因素決定的整合競爭模式，這些新近勢力在這些方面都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
以創(chuàng)維、奧克斯、明基、華為以及長虹為代表的新近資本和以東方龍、天時達等為代表的二三線手機品牌并沒有經(jīng)歷2004年的行業(yè)血戰(zhàn)，在資金、庫存和原材料采購等方面沒有負擔，而且具有一定的品牌知名度及各自的比較優(yōu)勢。例如創(chuàng)維、長虹等在品牌認知度及銷售渠道上就具有先天優(yōu)勢，其品牌知名度已經(jīng)具備了很好的品牌延展性，加之其長期經(jīng)營的銷售渠道支持，整合優(yōu)勢非常明顯；而奧克斯則是一貫以“價格戰(zhàn)”聞名，其介入手機市場必然帶來手機行業(yè)的“后價格時代”。
對于本土新勢力而言，發(fā)揮自身優(yōu)勢，找準市場定位，深耕細作是成功的關鍵。其中對于日益細分的市場把握和觀察能力更是重中之重，“沒有賣不出的產(chǎn)品，只有賣不出去的定位”，準確市場定位之余的比較優(yōu)勢才是核心競爭力的根基。
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